Hvordan produktvisjonen din former virkeligheten

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Vær så snill å tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Du husker kanskje vår forrige samtale med Radhika Dutt – forfatteren av Radical Product Thinking – der vi snakket om visjonens kraft, verktøyene for å håndtere denne visjonen og hvordan produktteam kan bruke modellen for visjon kontra overlevelse til å samarbeide og styre mot de riktige resultatene.

Radhika er tilbake hos oss for å fortsette der vi slapp og undersøke visjonær tenkning på et høyere nivå. Hvordan kan vi sikre at produktet vårt faktisk oppfyller visjonen vår? Og i en verden der velmente produkter ofte får katastrofale konsekvenser, hvordan utformer vi visjoner for en rettferdig fremtid? La oss sette i gang.

Tusen takk for at du blir med oss igjen, Radhika.

Radhika Dutt: Jeg gleder meg til å være tilbake. Takk for at dere inviterte meg tilbake.

Hannah Clark: Jeg gleder meg veldig til denne delen av samtalen. For å oppsummere det vi diskuterte i første del, snakket vi litt om modellen for visjon kontra overlevelse og hvordan den ser ut, hvordan man anvender den og bruker den til å forklare visjonen sin.

Kunne du gi en kort oppsummering av hvordan den fungerer for alle som kanskje gikk glipp av første del?

Radhika Dutt: Ja. Kort oppsummert er det nyttig å kommunisere begrunnelsen for hvordan vi prioriterer, i stedet for bare å dele ut prioriteringer. Måten vi kan dele begrunnelsen på, er ved å kommunisere intuisjonen vår. Når vi vanligvis tar disse beslutningene og foretar avveininger, veier vi langsiktig utvikling opp mot kortsiktige hensyn.

Vi kan gjøre dette tydelig ved å plassere denne yin og yang-en mellom kortsiktig og langsiktig på en X- og Y-akse: Er dette bra for visjonen eller ikke? Og X-aksen viser om dette er nyttig for overlevelse på kort sikt eller ikke. Kvadrantene som oppstår når du legger inn disse X- og Y-aksene, er at noe er bra både for visjonen og overlevelsen. Det er enkle beslutninger.

Så har vi noe som er bra for visjonen, men som ikke hjelper deg på kort sikt, som å refaktorere kode. Det betyr at du investerer i visjonen. Den motsatte kvadranten av å investere i visjonen er selvfølgelig visjonsgjeld, som betyr at noe er bra på kort sikt, men dårlig for den langsiktige visjonen din.

Måten du kommuniserer begrunnelsen din på, er altså ved å snakke om hvor en funksjon eller en mulighet befinner seg i disse kvadrantene. På denne måten blir det ikke en konfliktfylt diskusjon om hvem som har rett. Det handler egentlig om hvorvidt dette er bra for visjonen eller ikke. Det er en mer objektiv beslutningsprosess.

Hannah Clark: Når det er sagt, har vi nå en effektiv modell på plass for å kommunisere visjonen vår og på en måte styre teamet mot denne visjonen. Forbeholdet er: Hvordan definerer vi hva som er en god visjon, og hvordan skaper vi en visjon som det er verdt å styre mot? Jeg tror noe av det vi har sett, er at folk ikke alltid gjør en god jobb med å definere hvilket resultat visjonen de ønsker seg, faktisk skal føre til.

Radhika Dutt: Nettopp. Vi tenker ofte på produktet som selve sluttmålet, i stedet for å tenke på sluttilstanden. Et eksempel som virkelig dukker opp i tankene, på det du nettopp beskrev, er et initiativ som het One Laptop per Child, som var svært populært rundt 2005.

Dette kom fra Media Lab, og Nicholas Negroponte, som ledet det, hadde svært store ambisjoner for prosjektet. Tanken var at hvert barn i verden skulle få tilgang til en bærbar datamaskin, og at vi dermed kunne avslutte alle kriger og utrydde fattigdom ved å gi hvert barn en datamaskin og dermed utdanning.

Men hvis du legger merke til det, handler alt – inkludert navnet – om visjonen for hele initiativet som det å overrekke en bærbar datamaskin til et barn. Dette er produktet, datamaskinen. Visjonen burde derimot handle om sluttilstanden. Det handler ikke om å gi en bærbar datamaskin til et barn. Visjonen burde egentlig ha vært å gi et barn utdanning.

Hannah Clark: Ja, det er jeg helt enig i. Jeg tror det finnes et lite hull der når det gjelder hvilke støtteressurser du trenger. En bærbar datamaskin er i teorien en fantastisk ting å gi, og den gir et svært konkret resultat for alle som bidrar til visjonen. Men hva så? Hva er neste steg?

Radhika Dutt: Nettopp. Hva er sluttilstanden, og hvordan bidrar den bærbare datamaskinen til å skape den? Hvilket problem prøver du å løse? Er datamaskinen faktisk det største hinderet for at et barn skal få utdanning? Jeg tror det er de viktigste spørsmålene visjonen din må besvare.

Hannah Clark: Og jeg tror vi ser noen gjentakelser av dette når vi snakker om store språkmodeller og om det konkurransepregede landskapet vi nå går inn i, der det er et kappløp om å ha det mest konkurransedyktige produktet innen kunstig intelligens. Jeg tror vi ser et lignende feilvurderingsproblem, der produktet ikke alltid samsvarer med den egentlige hensikten med visjonen.

Radhika Dutt: Nettopp. Vi har sett dette gang på gang, der vi har bygget noe og tenkt at dette produktet kommer til å bli det alle snakker om. Facebook gjorde dette med en visjon om å være åpent og sammenkoblet, men hvis du spør hva åpent og sammenkoblet betyr, er det egentlig ikke tydelig.

Ønsker du en verden som virkelig er åpen og virkelig sammenkoblet? Jeg tror aldri vi tenkte gjennom det. Så bygde vi Facebook og optimaliserte det på nytt for å maksimere hvor mye tid noen tilbringer på plattformen. Og akkurat slik du påpekte, tenker vi på kunstig intelligens på samme måte. Hvordan maksimerer vi bruken av kunstig intelligens, slik at den kan besvare alle disse spørsmålene, og på kortest mulig tid komme dit den i praksis kan se ut til å besvare alt, ikke sant?

Store språkmodeller var én måte vi tok denne tilnærmingen på for å kunne skape et produkt som kan besvare alle spørsmålene våre. Men la oss se på resultatene og på hva vi faktisk ønsker å skape. Hvis vi ser på hvordan store språkmodeller fungerer, bruker de alle slags tekster, inkludert materiale som inneholder hatprat, rasistisk nedsettende språk og alle mulige andre ting som er innebygd i materialet.

Alle fordommene og de dårlige sidene ved samfunnet vårt blir absorbert som en del av disse store språkmodellene. Da kan man spørre seg: Når du skaper kunstig intelligens basert på dette, er det selvfølgelig slike ting som vil komme ut av den kunstige intelligensen og ut til hver bruker. Hvis du, i stedet for bare å fokusere på produktets suksess i seg selv, spør hvilket resultat du ønsker fra denne kunstige intelligensen,

og sier at du ønsker et sett med rettferdige resultater for mennesker, vil måten du bygger denne kunstige intelligensen på, se svært annerledes ut. Dette var faktisk poenget en av forskerne kom med i en artikkel. Jeg husker ikke hvem personen var, men poenget var at vi systematisk ville bygge kunstig intelligens for å kunne skape resultatene vi ønsker å skape, i stedet for å bygge noe og så velge tilnærmingen «vi løser det når vi oppdager problemer».

Som vi vet fra eksempelet med Facebook, har det ikke fungert særlig godt. Hvorfor tror vi at dette skal fungere på nytt?

Hannah Clark: Jeg er virkelig enig med deg der. Jeg tror vi nå som samfunn har oppdaget at det å gå tilbake og rette opp et problem etter at det har skapt splittelser i samfunnet og kanskje påvirket valg, er en svært stor oppgave senere, sammenlignet med å møte disse tingene proaktivt.

I en tidligere samtale diskuterte vi litt likhet når det gjelder produktutvikling, og hvordan produktutviklingsprosessen heller ikke alltid er så rettferdig som den burde være. Kan du fortelle litt om det du har sett i feltet, og hvordan dette etter ditt syn kan løses?

Radhika Dutt: Når vi bygger produkter, har vi ikke til hensikt å ekskludere noen. Det er ikke slik at vi med vilje ekskluderer marginaliserte grupper fra produktet vårt. Men det som skjer, er at vi ofte ikke tenker på alle de mulige personatypene som skal bruke produktet vårt, eller på hvordan det kommer til å påvirke mennesker ulikt.

La meg gi et enkelt eksempel. Si at du bygger en brukskonto. Produktet ditt er en brukskonto, og i teorien bør den fungere for alle. Alle bør kunne ha denne brukskontoen. Men så ser du på funksjonene i kontoen.

La oss si at du krever et gebyr for brukskontoen, men at du slipper gebyret hvis du har en viss saldo. Plutselig skaper du allerede resultater som ikke er rettferdige. Hvem er det som kommer til å betale dette gebyret? Det er mennesker som ikke kan opprettholde en bestemt banksaldo. Når vi ikke utformer produkter bevisst for å skape rettferdige resultater, kommer vi derfor mest sannsynlig til å utelate mennesker.

Det vi alle må arbeide mot, og det vi må innse, er at vi som produktmennesker påvirker menneskers liv. Produktene våre påvirker menneskers liv. Og med denne makten følger et ansvar. Vi må forstå at vi må bygge produkter som faktisk fungerer for alle. Når jeg sier at vi må bygge produkter som fungerer for alle, kommer selvfølgelig det neste spørsmålet: «Ja, men vi kan umulig bygge produkter som fungerer for alle; vi må prioritere.»

Hvordan inkluderer du da når du helt klart må prioritere personatyper? Svaret er at vi svært ofte inntar holdningen «la meg bygge noe for majoritetspersonen først, så tenker vi på de marginaliserte senere». Når vi går tilbake til Facebook-eksempelet, er det akkurat det som skjedde. Hvis du ser på alle ressursene som brukes på å moderere hatprat, tror jeg 87 % av pengene gikk til det amerikanske markedet, mens bare 10 % ble brukt på andre markeder. Det betydde at hatprat på steder som Etiopia eller Myanmar ikke ble moderert godt nok.

Det er veldig lett å si at vi skal komme tilbake og løse problemer for marginaliserte grupper, men nesten aldri går vi faktisk tilbake og løser disse problemene. Noe av det vi må tenke på, er derfor at når vi prioriterer og vurderer visjon kontra overlevelse, må vi innse at dersom vi ikke prioriterer noen av de marginaliserte gruppene, påtar vi oss visjonsgjeld.

Spørsmålet blir da hvor lenge du skal fortsette å samle opp visjonsgjeld uten noen gang å betale den tilbake. Dette er den typen åpne diskusjon som må finne sted i et produktteam, fordi vi alle erkjenner ansvaret som følger med å bygge produktene våre.

Hannah Clark: Det ga meg faktisk gåsehud, for når man tenker på det som har skjedd med Facebook og andre sosiale medieplattformer når det gjelder å ikke prioritere marginaliserte grupper, ender den visjonsgjelden som tilsynelatende ikke påvirker majoriteten, til slutt med å påvirke majoriteten på en svært omfattende måte. Det er virkelig tankevekkende. Det må jeg ta inn over meg.

Jeg lurer på om vi nå ser på kunstig intelligens nesten som en revolusjon. Jeg føler at vi alle behandler den slik. Vi er i et svært kritisk øyeblikk der vi faktisk har muligheten til å bestemme oss, handle og gjøre ting annerledes enn da sosiale medier var i sin revolusjonsfase.

Hva mener du, med ditt perspektiv og din ekspertise, er noen konkrete skritt vi som produktmennesker kan ta for å styre unna de samme dårlige utfallene som vi har opplevd med sosiale medier?

Radhika Dutt: Noe av det viktigste er å innse at vi stemmer over den verdenen vi ønsker å skape, gjennom arbeidet vi legger ned.

Det faktum at vi stemmer gjennom arbeidet vårt, er så kraftfullt fordi vi tidligere pleide å tenke at forbrukere kunne stemme med pengene sine. Hvis de ikke likte produktet, kunne de bare la være å bruke det. Realiteten er at dette stadig blir mer urealistisk. Du har produkter som noen ganger er så gjennomgripende, og monopoler i praksis, at forbrukerne egentlig ikke har særlig mye valg.

Hvor ligger makten da? Hvem kan kontrollere ting? Svaret ligger egentlig hos teamene som bygger produkter – hos individene, ikke engang bare teamene. Vi ser ofte til selskapsansvar, og jeg sier ikke at det er feil. Ja, selskaper bør ta ansvar. Men la oss gå tilbake til hvordan selskapet som juridisk enhet ble konstruert.

Selskapet ble konstruert for å kunne skjerme menneskene bak det fra ansvar og juridisk skyld. Å forvente at det er selskapene som skal ta ansvar og dermed gjøre ting annerledes, er derfor etter min mening svært naivt. Det betyr ikke at vi ikke skal holde ledere og selskaper ansvarlige. Det skal vi absolutt, og reguleringer er viktige, men alt dette vil ta tid å få på plass.

Frem til da er det viktigste vi kan gjøre, å innse at vi stemmer over denne verdenen, og derfor ha disse samtalene om hvordan vi tar det ansvaret.

Hannah Clark: Det du sier, gjør meg litt følelsesmessig berørt, fordi jeg føler sterkt for dette også. Jeg tror alle har vært i en situasjon i et selskap eller et team der en beslutning blir tatt, og der vi opplever en form for etisk kognitiv dissonans.

På den ene siden tenker vi at vi gjør det som er riktig for teamet, virksomheten og produktet. Men så finnes det kanskje en indre konflikt der vi blir fristet til å frita oss selv for ansvar, selv om vi innerst inne vet at det sannsynligvis ikke er til menneskehetens beste.

Når man tenker på en selskapsenhet på den måten, som mange mennesker som kanskje føler det slik og som skjules bak en selskapsenhet, tror jeg ikke at noen på slutten av dagen føler at de individuelt tar onde beslutninger. Jeg tror derfor dette handler om mot: Hvordan finner vi motet til å si fra, forsvare visjonen eller til og med forsvare spørsmålet om visjonen i det hele tatt er etisk?

Radhika Dutt: Det du sa, er virkelig vakkert. Jeg tror det er et av de viktigste poengene. Vi tar små beslutninger. Når vi tenker på hva som er etisk eller ikke, har tankesettet vårt ofte vært knyttet til ideen om at det vil finnes en grense i sanden.

En dag, hvis jeg blir bedt om å krysse den, skal jeg være etisk ved heroisk å nekte å krysse den grensen. Men i virkeligheten blir du aldri bedt om å gjøre noe som er åpenbart forferdelig eller åpenbart ulovlig, eller noe så tydelig at du kan si: «Nei, jeg vil ikke krysse den grensen.»

I stedet fortsetter vi å ta disse små beslutningene. Jeg leste en svært gripende artikkel om krigen og den russiske invasjonen av Ukraina. Det var en russisk nyhetsanker som hadde sagt opp jobben sin. Hun fortalte at Kreml lenge hadde presset henne til å spre propaganda.

Hver dag tok hun en liten beslutning om å fortsette å føye seg. Det hun innså, var at hun hadde gjort noe av dette mulig. Det føltes ikke slik på det tidspunktet. Da føltes det som små beslutninger hun tok når Kreml presset henne til å spre propaganda.

Hun innså ikke den samlede effekten av alle disse små beslutningene før invasjonen av Ukraina fant sted. Dette er den kraftfulle effekten av visjonsgjeld når den bygger seg opp. Vi må derfor innse hvor ofte vi påtar oss visjonsgjeld. Vi må se den samlede effekten, for ellers ser vi aldri hvor dypt vi faller gjennom de små beslutningene våre.

Som team må vi snakke om denne visjonen som vi samler opp, og være intellektuelt ærlige når vi sier hvor mye vi kommer til å samle opp.

Hannah Clark: Jeg tror virkelig dette understreker poenget om at den endelige visjonen ikke er produktet, men at man må fastsette svært konkrete mål for hvilket resultat vi ønsker å se i verden.

For når vi prioriterer produktet som visjonen, er det nettopp slik vi kan unngå og gå glipp av resultatene vi virkelig ønsker å se. Vi kan styre unna den endelige visjonen for fremtiden i stedet for bare å fullføre prosjektet eller følge veikartet.

Radhika Dutt: Nettopp. Jeg er helt enig med deg, men jeg tror at visjonen er det første steget.

Visjonen handler om hvilken sluttilstand du ønsker å skape. Men det finnes et andre steg, og det er at du, når du utformer strategien din, må tenke på hvordan strategien skal ivareta marginaliserte grupper. Du må bygge rettferdighet inn i strategien. I vår forrige episode snakket vi om RDCL-strategien og det å tenke på reelle smertepunkter.

La oss begynne med reelle smertepunkter. Først må du definere hvem personatypene er, og hvilke smertepunkter de har. En tilstrekkelig god forståelse av personatypen du retter deg mot, er avgjørende for at du skal kunne identifisere de reelle smertepunktene. Men det neste spørsmålet er om du virkelig har tenkt gjennom alle de ulike personatypene som produktet ditt vil påvirke.

Deretter må du tenke gjennom smertepunktene deres. I designsteget, som er D-en i RDCL, tenker du på hvilke løsninger du har for de ulike personatypene. På samme måte, når det gjelder C-en for kapabiliteter, altså den underliggende infrastrukturen – enten det er immaterielle rettigheter, teknisk infrastruktur eller partnerskap – kan du spørre om du skaper en vinn-vinn-situasjon.

Er vi for eksempel utbyttende i måten vi håndterer immaterielle rettigheter på? Ett eksempel er mange legemiddelselskaper som drar til India og patenterer en rekke ayurvediske formler, uten å gi noe tilbake til lokalsamfunnene. Det er et eksempel på en utbyttende tilnærming.

Et annet eksempel er Facebook, der de har en tilstedeværelse i Myanmar, men ikke investerer i å fjerne hatprat der. Det er igjen en utbyttende tilnærming. Til slutt har vi L-en for logistikk, der vi tenker på forretningsmodellen, hvordan vi vedlikeholder og støtter produktet, opplæring og så videre.

Dette er også et sted der vi må tenke på rettferdige resultater. Hvis vi går tilbake til eksempelet med brukskontoen, må du tenke på hvordan forretningsmodellen påvirker de ulike personatypene. Når vi tenker på RDCL-strategien, kan vi, dersom vi velger det, systematisk bygge rettferdighet inn i produktene våre. Å begynne med å definere hvordan vi skal skape disse rettferdige resultatene gjennom strategien vår, er et første steg.

Bare denne bevisstheten er viktig. Hvis du ikke klarer å håndtere alt dette når produktet lanseres, må du følge med på hvor mye visjonsgjeld du påtar deg, og hvordan du skal betale den tilbake. Det er slik vi kan skape rettferdige resultater og en verden som fungerer for alle.

Hannah Clark: Har du sett et eksempel på et selskap som effektivt har bygget rettferdighet inn i strategien sin?

Radhika Dutt: Ja, og det er et utrolig vakkert eksempel. Eksempelet jeg vil dele, er en organisasjon som faktisk lager papadums. Du vet, papadums er de sprø linsene vi får på indiske restauranter. Det de fleste ikke vet, er at én organisasjon dominerer papadum-markedet.

Organisasjonen heter Lijjat. De har over 60 % av markedsandelen for papadums. Resten er fordelt mellom mange aktører. De har inntekter på over 220 millioner. Og det mest interessante er at organisasjonen eies av 45 000 kvinner som alle er likeverdige partnere.

La oss snakke om hvordan organisasjonen startet. Den ble startet av sju kvinner som ikke hadde utdanning, men som virkelig ønsket å ikke være avhengige av ektemennene sine for inntekt. De ønsket å tjene penger og bidra til husholdningens inntekter, slik at de kunne gi barna sine utdanning. Men fordi de ikke hadde utdanning, og fordi de hadde omsorgsansvar hjemme, kunne de ikke dra ut for å arbeide.

De følte derfor at den eneste ferdigheten de hadde, var matlaging. Papadums er for øvrig svært vanskelige å lage. Det krever mye arbeid og kjærlighet. Disse kvinnene bestemte seg for å lage papadums fordi de fleste husholdninger ikke hadde tilgang til papadums med mindre noen andre laget dem. De laget papadums og bestemte seg for å dele overskudd eller tap likt mellom de sju medlemmene.

Slik startet de, og i løpet av den første uken solgte de papadums til butikker. De hadde allerede fått en bestilling på neste parti. Ganske snart var de blitt 25 kvinner. I løpet av ett år var de mer enn 300 kvinner, og de fikk ikke lenger plass på takterrassen til bygningen der de trillet papadums.

De utviklet derfor en modell der hver person trillet papadums hjemme. De tok med seg deigen hjem, trillet papadums, leverte dem tilbake neste dag, hentet mer deig og fortsatte syklusen. La oss snakke om hvordan denne modellen fungerer i dag. Disse 45 000 kvinnene er spredt over mange ulike delstater i India.

I hvert område er modellen slik at busser transporterer kvinnene til sentre der de henter deig. Deretter drar de hjem og triller den. Neste dag kommer de tilbake med bussen og får betalt for det de har trillet. Hver sjette måned deler de overskudd eller tap likt. Hvorfor ble dette organisert på denne måten?

Hvis Lijjats eneste formål hadde vært å maksimere fortjeneste og salg, ville de ha bygget en fabrikkbasert modell. Den modellen ville ikke ha løst problemet grunnleggerne faktisk ønsket å løse. Disse kvinnene hadde omsorgsoppgaver og kunne ikke forlate hjemmet så lenge av gangen.

Hele modellen er derfor utformet slik at de kan arbeide hjemmefra. Det er helt sentralt i designet, som bygger på en forståelse av smertepunktene deres. En av grunnene til at kvinnene får utbetalt penger hver dag, er at de lever i et patriarkalsk samfunn der de ønsket å bidra til inntekten hver dag.

På den måten får de innflytelse over pengebruken og mer makt hjemme. Når det gjelder logistikk, er en av de viktigste tingene hvordan de har klart å gjennomføre distribuert kvalitetskontroll. Lijjat er kjent for kvaliteten sin. Og selv om 45 000 kvinner triller papadums hjemme, er det utrolig.

Det er en imponerende prestasjon innen kvalitetskontroll. Alt skyldes hvor mye hver enkelt bryr seg om denne felles visjonen og deltar i den. Selv forretningsmodellen handler ikke om enorme mengder fortjeneste. Den handler egentlig om å gi disse kvinnene rettferdige resultater i livet. Derfor deler de overskuddet likt og får utbetalt lønn hver dag.

De gir eller tar ikke kreditt, nettopp for at de skal kunne betale hver dag. Det er en del av forretningsmodellen. Det du ser i dette eksempelet, er at hele Lijjat-konseptet og det faktum at de måler suksess etter hvor mange kvinner de har gitt økonomisk selvstendighet, har vært mulig fordi de har bygget rettferdige resultater systematisk inn i strategien sin.

Hannah Clark: Det er svært vakkert. Jeg ser hvordan de ikke bare bygger rettferdighet inn i strategien sin, men også viser hvordan selskaper kan struktureres til det beste for selskapet, kundene og andre selskaper som kommer etter dem. Takk for at du delte dette.

Det er fantastisk. Og jeg tror det er svært inspirerende for oss som er opptatt av å investere i en bedre verden. Jeg håper det gjelder oss alle.

Radhika Dutt: Saken er at det ikke bare gjelder Lijjat. Alle selskaper og organisasjoner kan virkelig bruke denne tilnærmingen. Lijjat viser at du ikke trenger å være en ideell organisasjon for å oppnå økonomisk suksess og samtidig gjøre godt. Det kreves ikke altruisme for å gjøre godt.

Hannah Clark: Ja, det ser jeg. Og faktisk kommer vi snart med en episode der et svært stort selskap skal snakke om noe av det gode de gjør, noe jeg tror kommer til å overraske og inspirere lytterne. Følg med på den. Jeg kan ikke dele så mye mer ennå.

Radhika, tusen takk for at du ble med oss. Jeg blir alltid inspirert av å høre på deg. Jeg vil gjerne vite hvordan vi kan spre budskapet litt mer. Hvordan kan folk finne deg og følge arbeidet ditt?

Radhika Dutt: Tusen takk. Folk kan finne boken Radical Product Thinking. Den finnes i bokhandler, blant annet hos Amazon.

«Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter» er tittelen. Folk kan også kontakte meg for å spørre om kurs og verksteder jeg holder for organisasjoner. Til slutt kan de også kontakte meg på LinkedIn. Jeg hører alltid gjerne hvordan folk skaper endring. Det er så givende å høre hvordan mennesker anvender Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.