Hvordan produktledere utilsiktet hindrer forretningsvekst

Innenfor det stadig skiftende produktledelsesområdet er broen mellom brukerbehov og forretningsvekst fortsatt en konstant utfordring.

I denne episoden får Hannah Clark selskap av Andrea Saez – leder innen produktmarkedsføring og forfatter av «Produktmomentumgapet» – for å dele sine innsikter om produktledelse og hvilken innvirkning det har på forretningsvekst.

Høydepunkter fra intervjuet

Andrea Saez' vei inn i produktmarkedsføring [01:18]
- Andreas karrierevei innebar prøving og feiling. Hun startet med å reparere datamaskiner hos Apple og gikk videre gjennom teknisk støtte, kundesuksess og produktledelse før hun nådde produktmarkedsføring.
- Utviklingen innebar å bygge opp tekniske ferdigheter og kommunikasjonsevner, noe som til slutt førte til en rolle innen produktmarkedsføring.
- Andrea fremhever hvor viktig det er å lære av feil, og hvor uforutsigbare karriereveier kan være.
Forståelse av forretningspåvirkning i produktledelse [02:30]
- Forretningspåvirkning handler i denne sammenhengen om å utvikle virksomheten med fokus på kommersiell vekst.
- Andrea understreker hvor viktig det er å balansere kommersiell påvirkning med å utvikle noe som skaper verdi for kundene.
- Å utvikle noe som skaper verdi for kundene, ses på som nøkkelen til bærekraftig forretningsvekst.
- Man bør unngå fellen med å utvikle utelukkende for kommersiell verdi, ettersom dette kan føre til et usammenhengende produkt med funksjoner som ikke henger sammen.
Ledelsens rolle i produktledelse [03:46]
- Andrea påpeker et foruroligende mønster der mange produktteam beveger seg bort fra kundeverdi og i stedet blir «funksjonsfabrikker».
- Hun tilskriver tapet av forretningspåvirkning til ledelsen og understreker den avgjørende rollen ledere spiller når det gjelder å gi støtte, psykologisk trygghet og rammebetingelser som gjør det mulig for teamet å gjennomføre arbeidet effektivt.
- Hun fremhever utfordringen som oppstår når ledelsen presser på for rask utvikling uten å ta hensyn til kundeverdi. Dette fører til fokus på den neste store nyheten i stedet for varig verdi.
- Hun erkjenner at det noen ganger kan være nødvendig å utvikle funksjoner for å overleve, men understreker hvor viktig det er å reflektere i etterkant for å vurdere verdien og forhindre opphopning av teknisk gjeld.

På slutten av dagen vil selv en dyktig produktleder få store problemer med å gjøre jobben sin hvis ledelsen ikke er der for å sørge for de rette rammebetingelsene, psykologisk trygghet og støtte slik at teamet kan gjennomføre strategier, utføre undersøkelser, eksperimenter og andre viktige oppgaver.
Andrea Saez

Diskusjon om Airbnbs endringer innen produktledelse [05:43]
- Andrea understreker at produktmarkedsføring ikke er det samme som markedsføring, og fremhever det strategiske aspektet og fokuset på kommersiell påvirkning.
- Endringen skal gi produktledere mer kommersiell kontekst, slik at de tar hensyn til forretningspåvirkning, verdi og paketering.
- Det uttrykkes bekymring for at Brian Chesky blir den eneste beslutningstakeren, noe som potensielt kan føre til flaskehalser og utfordringer i et globalt selskap med ulike tidssoner.
- Begrepet «grunnleggerstyrt utvikling» brukes for å beskrive denne tilnærmingen, og Andrea advarer mot den med tanke på langsiktig skalerbarhet.
- Det anerkjennes at Chesky har et empatisk perspektiv når han ønsker å gjenvinne kontrollen etter utfordringer, men det stilles spørsmål ved hvor effektiv denne tilnærmingen er på lang sikt.
Forstå gapet i produktmomentum [10:23]
- Gapet i produktmomentum forklares som punktet der produkt–marked-tilpasningen går tapt, noe som fører til lengre salgssykluser og overbelastede kundestøtte- og kundeoppfølgingsteam.
- Det advares mot grunnleggerstyrt utvikling, ettersom grunnleggere kan basere beslutninger på foreldede problemer og perspektiver.
- Det understrekes hvor viktig det er å vurdere produkt–marked-tilpasningen kontinuerlig, som et dynamisk konsept som utvikler seg i takt med endringer i markeder, mennesker og problemer.
- Det presenteres en øvelse med maler som skal hjelpe team med å fokusere på kundeverdi, samordne produktstrategien med OKR-er og skalere repeterbare brukerhandlinger.
- ChatGPT diskuteres som et eksempel, og det antydes at nyere organisatorisk manglende samordning på ledernivå skaper utfordringer. Det vises blant annet til problemer knyttet til etikk, teknologisk tempo, kommunikasjon og manglende samsvar mellom selskapets retning og intensjoner.
- Det påpekes hvor viktig organisatorisk samordning er, ikke bare innad i produktteamet, men også mellom produktet, ledelsen og styret.
Betydningen av å kjenne kunden din [13:37]
- Hovedproblemet er manglende samsvar rundt «hvem» produktet er for, og det understrekes hvor viktig det er å definere målgruppen.
- Det advares mot å skalere til ulike markeder uten grundige overveielser, ettersom det kan føre til tap av fokus og verdi for den primære målgruppen.
- Det anbefales å fokusere på brukstilfeller og repeterbare handlinger ved skalering, i stedet for å forsøke å betjene ulike markeder samtidig.
- Det oppfordres til å samordne seg rundt målgruppen og dens utfordringer og muligheter før man tar for seg brukstilfeller, ettersom mange team strever med denne grunnleggende samordningen.
Produktverdipyramiden og dens rolle [16:22]
- Produktverdipyramiden fokuserer på fem sentrale ting: hvem, markedsproblemer, kundens betydning, ønskede opplevelser og atferd som skal fremmes.
- Det oppfordres til kontinuerlig kommunikasjon med kunder og omfattende markedsundersøkelser for å skape verdi.
Farene ved «skinnende objekt»-syndromet [17:42]
- Det diskuteres hvordan trusselen fra «skinnende objekt-syndromet» kan få oppstartsbedrifter til å avvike fra å utvikle noe for riktig målgruppe og fra å samordne seg med kundenes behov.
- Det gis et eksempel på et selskap som opplevde problemer med produkt–marked-tilpasning og kommunikasjon på nettstedet sitt, særlig i forbindelse med et DevOps-verktøy.
- Det ble identifisert et tydelig gap mellom teknologiteamets oppfatning av hvor godt de forsto kundene, og virkeligheten som salgs- og kundeoppfølgingsteamene møtte.
- En undersøkelse viste at besøkende på nettstedet forsto ordene, men ikke oppfattet verdien av produktet; empatiskårene var middels gode.
- Administrerende direktørs løsning var å oppnå funksjonsparitet med en konkurrent, noe som viste manglende forståelse av målgruppen og det egentlige problemet.
- Det understrekes hvor viktig det er å undersøke og bekrefte målgruppen kontinuerlig, samt behovet for å kommunisere fordeler og verdi sammen med det som skal utføres.
Fremtiden for produktledelse [22:45]
- Produktledelse er ikke dødt; fagområdet har opplevd en kraftig vekst.
- Det legges vekt på verdien av produktledelse når det gjelder å ta hensyn til forretningspåvirkning, forretningsverdi og strategiske steg for vekst.
- Det oppfordres til å være stolt av den strategiske rollen til produktledelse og produktmarkedsføring, og det fremheves hvor viktig det er å stille utfordrende spørsmål for å spare virksomheten for problemer og penger.
- Produktledelse defineres som risikostyring, og det anerkjennes at rollen er krevende.

Produktledelse er utrolig verdifullt for å legge strategier for vekst, forstå forretningspåvirkning og påvirke teamene våre.
Andrea Saez

Møt gjesten vår

Med over 10 års erfaring innen produktmarkedsføring, kommunikasjon og vekst hjelper Andrea selskaper med å skape fremdrift for produkter ved å bruke produktorientert tenkning i skaleringsstrategier.

Hun er medforfatter av «Gapet i produktmomentum», en bok som utfordrer den konvensjonelle visdommen innen produktutvikling og introduserer et nytt paradigme for å skape verdi og vekst. Hun liker å skrive, holde foredrag og arrangere arrangementer om temaer knyttet til produkt, vekst og kundeopplevelse. Hun brenner for å lære, engasjere og styrke kunder og produktteam.

Produkt og ledelse er ikke perfekt. Vi lærer og utvikler oss gjennom feilene våre. Men det viktige er å reflektere, stille spørsmål ved om handlingene våre var riktige og avgjøre hvordan vi skal gå videre i den nåværende situasjonen.
Andrea Saez

Ressurser fra denne episoden:

Abonner på nyhetsbrevet til CPO Club
Ta kontakt med Andrea på LinkedIn
Se Andreas bok – Gapet i produktmomentum

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Beklager eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: I 1979 drepte videoen radiostjernen, og i 2023 drepte Brian Chesky produktlederen. Greit, det var åpenbart en spøk, men kanskje finnes det noen paralleller der. Radiostjernen døde egentlig aldri, de ble bare etter hvert podkastverter. Og i motsetning til hva enkelte overskrifter vil ha deg til å tro, drepte ikke Brian Chesky produktlederen, men han endret hvordan produktledelse ser ut i Airbnb – og gjesten min i dag har blandede meninger om hvordan dette kommer til å utvikle seg.

Andrea Saez er forfatteren av The Product Momentum Gap, som tar en grundig titt på forholdet mellom produktstrategi og forretningsmessig effekt. Etter å ha jobbet med kundesuksess, produktledelse og produktmarkedsføring de siste 14 årene, er Andrea svært klar over hvordan ledelse kan styrke eller ødelegge den organisatoriske samordningen som kreves for å sikre at selskaper faktisk bygger for skalerbar kundeverdi. Det er verdt å merke seg at store lederbeslutninger i Airbnb og, mer nylig, OpenAI, på tidspunktet for innspillingen var sentrale samtaleemner i produktmiljøet, men Andreas innsikter peker på et vedvarende problem som for mange teknologiselskaper utgjør en eksistensiell trussel. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til Produktlederpodkasten. Jeg er her med Andrea Saez. Hun er leder innen produktmarkedsføring og forfatteren av The Product Momentum Gap.

Andrea, tusen takk for at du blir med oss. Hvordan har du det i dag?

Andrea Saez: Jeg har det fantastisk. Takk som spør. Hvordan har du det?

Hannah Clark: Jeg har det bra. Vi har fått en interessant start.

Vi starter alltid podkasten med å spørre om du kan fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i karrieren.

Andrea Saez: Veldig godt spørsmål. Og svaret mitt er mye prøving og feiling. Jeg har gjort mange feil, noe jeg faktisk har funnet ut at er en bra ting. Jeg hadde aldri tenkt å bli produktmarkedsfører.

Jeg jobbet tidligere i Apple med å reparere datamaskiner, og jeg skulle bli ingeniør og følge den veien, kanskje flytte til Silicon Valley en dag, hvem vet? Så tok en venn kontakt og sa: «Hei, jeg kjenner noen som ansetter til en teknisk supportstilling i en oppstartsbedrift. Er du interessert?» Det var en helt ny og spennende greie den gangen.

Og jeg tenkte: Ja, jeg antar det. Hvis jeg ikke liker det, kan jeg alltid komme tilbake, ikke sant? Og så, ja, den ene tingen førte til den andre. Jeg gikk fra teknisk support til kundesuksess, videre til produktledelse og nå produktmarkedsføring. Det har vært en utrolig interessant reise. Men jeg føler at jeg har lært mye underveis. Og det er jo livet, ikke sant? Det handler om å lære.

Hannah Clark: Absolutt. Ja. Og det er også en interessant utvikling. Du bygger på en rekke ulike tekniske ferdigheter, så kommunikasjonsferdigheter, og kombinerer dem til slutt i produktmarkedsføring.

Andrea Saez: Ja, absolutt. Alle spør meg alltid: «Hvordan endte du opp der du er?» Og jeg sier: «Ved en feil.» Jeg stilte et hvorfor-spørsmål en dag, og den ene tingen førte til den andre, og her er jeg.

Hannah Clark: Det starter alltid med å spørre hvorfor. I dag fokuserer vi på forretningsmessig effekt og hvordan produktledere spesielt kan skape mer av den, noe du skriver om i boken din.

Når du sier forretningsmessig effekt, hva mener du konkret, generelt sett, og hvordan ser det ut for deg?

Andrea Saez: Forretningsmessig effekt handler i bunn og grunn om hvordan vi vokser virksomheten. Men med alt som har skjedd med OpenAI de siste dagene, er det egentlig vekst vi snakker om, og det er kommersiell vekst.

Det finnes helt klart en hårfin balanse mellom å bygge for kommersiell effekt og samtidig bygge for kundeverdi. Så når jeg sier, eller når jeg tenker på, å bygge for forretningsmessig effekt, sier jeg egentlig: La oss bygge for kundeverdi, som deretter hjelper oss med å vokse virksomheten. I stedet for å si: La oss bygge for kommersiell verdi, noe som fører til at du ender opp med en funksjonsfabrikk og bare bygger funksjoner som gir deg mer penger.

Men du ender opp med et produkt som bare er en samling puslespillbiter satt sammen, uten at de egentlig passer.

Hannah Clark: Det gir mye mening. Du har jobbet med mange produktteam opp gjennom årene, og det høres ut som du har lagt merke til et litt urovekkende mønster i hvordan vi beveger oss bort fra kundeverdi og blir disse funksjonsfabrikkene.

Hvor tror du den forretningsmessige effekten går tapt, og hvilke faktorer tror du bidrar til det?

Andrea Saez: Helt ærlig, jo mer erfaring jeg får med dette, desto mer innser jeg at det egentlig handler om ledelse. Det finnes så mange blogginnlegg om gode produktledere, dårlige produktledere og alt du bør og ikke bør gjøre.

Men når alt kommer til alt, vil selv en fantastisk produktleder ha store problemer med å gjøre jobben sin hvis ledelsen ikke er der for å gi riktig støtte, riktig psykologisk trygghet og de riktige forholdene for at teamet skal kunne gjennomføre strategien, drive oppdagelsesarbeid, eksperimentere, undersøke og alt det der.

Det er faktisk viktig. Når du har et lederteam som hele tiden presser på for «bygg, bygg, bygg» og «lever, lever, lever», er det da du slutter å bygge for kundeverdi og bare begynner å bygge for det neste store. Når det er sagt, forstår jeg også at det finnes situasjoner der du faktisk må bygge den ene funksjonen for den ene kunden, fordi du trenger pengene for å komme deg gjennom de neste månedene.

Men jeg tror det viktige er at når du har kommet deg gjennom den situasjonen, er det viktig å se tilbake og reflektere: Greit, hva gjør vi nå med denne funksjonen? Bruker folk den faktisk? Er dette noe som faktisk skaper verdi for andre? Eller må vi etter hvert fjerne den? Samler vi bare opp teknisk gjeld over tid?

Hannah Clark: Ja, vi hadde en samtale med Radhika Dutt for en stund siden om noe i samme retning, om forholdet mellom visjonsgjeld og på en måte visjon kontra overlevelse, og at man noen ganger må bygge funksjoner som tar deg litt lenger bort fra visjonen for å overleve som virksomhet.

Men så finnes det alltid dette spørsmålet om hvordan du håndterer visjonsgjelden til slutt. Og jeg tror det er det du peker på.

Andrea Saez: Ja. Det ville vært veldig urettferdig av meg å si: Gjør aldri det. Du må unngå det, fordi virkeligheten er at du kanskje må gjøre det på et tidspunkt. Og det forstår jeg.

Jeg forstår at produktarbeid ikke er perfekt. Ledelse er heller ikke perfekt. Og vi lærer og vokser mens vi gjør disse feilene. Men det viktige er å se tilbake og spørre: Greit, var dette virkelig det riktige å gjøre? Og hva gjør vi med det nå som vi har det?

Hannah Clark: Dette får meg til å tenke på noe av det som skjer med Brian Chesky og Airbnb når vi snakker om ledelse i en produktkontekst, og beslutningen om å slå sammen produkt og markedsføring, samt forvirringen eller kontroversen rundt det.

Det er et ganske hett tema. Hva tenker du om endringene i Airbnb? Og hva tror du kommer til å følge av slike endringer?

Andrea Saez: Ja. Jeg tror det er mye som foregår der som er bra, kanskje ikke så bra, eller misforstått. Så jeg vil bryte det litt ned, fordi det skjer mye, og jeg tror folk blir bekymret fordi de ikke helt forstår det, siden mange skremmende ord blir slengt rundt.

Det første er ideen om at produktledere har fått et produktmarkedsføringsfokus. Jeg vet ikke om dette er upopulært å si, men produktmarkedsføring er ikke markedsføring, ikke sant? Markedsføring er noe annet. Produktmarkedsføring handler om strategi. Produktmarkedsføring handler også om å forstå den kommersielle effekten av det du bygger.

Det handler også om å kommunisere dette. Og om å samarbeide med salg, markedsføring, kundesuksess og alle de andre teamene for å kunne kommunisere dette og i bunn og grunn selge verdi. Men produktmarkedsføring og produktledelse har mange ting til felles. Så når Brian Chesky sier at vi gir produktledere mer ansvar for produktmarkedsføring,

tror jeg egentlig han sier at de skal ha litt mer kommersiell kontekst. Altså tenke på ting som: Hvordan påvirker vi virksomheten? Påvirker det vi bygger faktisk virksomhetens mål og nøkkelresultater? Flytter vi nålen fremover? Tenker vi gjennom hvordan vi skal pakke ting inn?

Hvem bygger vi for? Det er så viktig. Jeg har jobbet med team der mitt første spørsmål er: «Greit, hvem er dette for?» Og de klarer egentlig ikke å svare meg. Eller enda verre: «Hvordan skal vi pakke dette inn?» Og de sier: «Vi finner ut av det senere.» Hvordan kan du bygge en hel funksjon uten å tenke på hvem den er for, og hvordan du skal pakke den inn?

For når du bygger noe, og du har en produktstyrt vekstmodell, vil behovene åpenbart være helt annerledes enn i en virksomhetsrettet modell – ulike behov, ulike smertepunkter og ulike måter å ta ting i bruk på. Så det er ubegripelig for meg at produktledere ikke tenker gjennom disse tingene.

Eller enda verre: Etter at tingen er bygget, etter at løsningen er ferdig, ser de tilbake og spør: «Greit, hvordan flytter vi nålen? Hvordan påvirker dette målene og nøkkelresultatene våre? Hvordan påvirker dette noen av de manglende måltallene, årlige gjentakende inntekter, månedlige gjentakende inntekter, konverteringsrater og alle disse tingene?» Alt dette utgjør en del av konteksten produktmarkedsførere må tenke på, fordi det gjør vi, ikke sant?

Så det er veldig viktig å forstå at dette produktmarkedsføringsfokuset ikke betyr: «Å, nå er du ansvarlig for markedsføring», for det er ikke det det betyr i det hele tatt. Det betyr heller ikke at produktmarkedsførerne forsvinner, for de har en hel rekke andre ansvarsområder som ikke har noe med produkter å gjøre.

Det betyr ikke at produktlederne forsvinner. Det gir dem bare mer kommersiell kontekst. Og det er bra. Du bør vite hvordan du påvirker virksomheten når alt kommer til alt. Vi selger ting. Det er hele poenget, ikke sant? Så jeg tror folk blir bekymret, men dette er ikke en endring.

Dette er ikke at noen – jeg husker ikke hvem det var – skrev noe sånt som: «Produktledere har blitt degradert til produktmarkedsførere.» Og jeg tenker: For det første er det utrolig fornærmende. Og du forstår ikke hva produktmarkedsførere gjør. Men de har ikke blitt degradert på noen måte, ikke sant?

De har bare fått en annen kontekst, og den konteksten er faktisk bra. Det er bra at dette skjer. Den andre delen er at Brian Chesky nå er den eneste beslutningstakeren for alt. Det tror jeg virkelig kan bli et problem.

Hannah Clark: Ja, det globale selskapet er én person.

Andrea Saez: Nettopp. Han fungerer som en flaskehals for alle beslutninger i et globalt selskap med mennesker over hele verden og i ulike tidssoner. Hvordan skal han gjøre det effektivt? Det er den delen som bekymrer meg. Vi kaller dette grunnleggerstyrt utvikling i boken, og vi advarer mot det. Men fra et empatisk ståsted forstår jeg også hvorfor han føler behov for å gjøre dette.

I begynnelsen hadde de åpenbart stor suksess. Vi elsket alle Airbnb en gang, og så begynte ting å komme litt ut av kontroll. Han oppdaget ting selv, slo på TV-en og tenkte: «Herregud, vi har blitt kastet ut av New York. Hva skjer?» Så hans første tanke er: «Da jeg var involvert tidligere, gikk ting riktig for seg. Kanskje jeg bør involvere meg igjen.»

Så jeg forstår hvorfor han tror det kommer til å fungere, og kanskje det kan fungere på svært kort sikt for å gjøre raske strategiske endringer. Men på lang sikt er jeg spent på å se hvordan dette skalerer, fordi jeg virkelig ikke tror at det vil gjøre det.

Hannah Clark: Dette bringer oss tilbake til ideen om produktmomentumsgapet. Kan du fortelle litt om hva du mener med produktmomentumsgapet og hvordan det vanligvis utspiller seg?

Andrea Saez: Det er bokstavelig talt dette: Punktet der du begynner å miste produkt–marked-tilpasningen. Salgssyklusene blir lengre. Det kommer en mengde supporthenvendelser. Supportteamet ditt er overveldet.

Kundeteamet ditt er overveldet. Alle er overveldet. Du prøver å finne ut hvilke funksjoner du skal bygge. Og det er utrolig normalt. Det er en del av vekstfasen. Og når grunnleggeren kommer og sier: «Jeg skal involvere meg, for det gikk tydeligvis bra da jeg tok beslutningene»,

kan det være farlig, fordi virkeligheten er at når du sitter i ledelsen, er du fjernet fra kunden. Det er du. Du snakker ikke med kunder hver dag. De som snakker med kunder hver dag, er support, salg, kundesuksess og forhåpentligvis produktledere eller produktmarkedsførere så mye som mulig, ikke sant?

Det er de som lytter til disse problemene og kan forstå dem bedre. Det som ofte skjer gjennom denne grunnleggerstyrte utviklingen, er derfor at de tenker på problemer de hadde for 2, 3, 5 eller 10 år siden, som kanskje ikke engang eksisterer lenger. Markeder endrer seg, mennesker endrer seg, og problemer endrer seg.

Det er derfor viktig å hele tiden behandle produkt–marked-tilpasning som noe dynamisk. Det er ikke et ja eller nei, men noe som utvikler og endrer seg over tid. Produktmomentumsgapet er i bunn og grunn gapet du har når ting ikke fungerer lenger, og du ikke helt vet hvorfor.

Det vi tilbyr, er i hovedsak en øvelse, et sett med maler, kan vi kalle dem, som skal hjelpe deg ut av dette og få deg til å begynne å tenke på kundeverdi i stedet. Hva er verdifullt for kunden? Hvordan kan disse verdiene knyttes tilbake til målene våre? Det samler produktstrategien og målene og nøkkelresultatene dine gjennom brukeradferd.

Vi ser på hvilken adferd vi kan skalere, hvordan den kan gjentas over tid, og hvordan den skaper verdi. For hvis du har en brukeradferd – og det har du, fordi alle produkter endrer, skaper eller påvirker adferd på en eller annen måte – og du kan skalere den og gjøre den gjentakbar over tid, kommer folk til å betale mer for å gjøre det, ikke sant?

Det er som ChatGPT. Det er derfor det har blitt så stort. Det lar meg gjøre noe som kan gjentas over tid, og jeg betaler mer enn gjerne for det. Det sparer deg for tid, ikke sant?

Hannah Clark: Massevis.

Andrea Saez: Massevis av tid.

Hannah Clark: Når vi snakker om ChatGPT: Føler du at det oppstår et produktmomentumsgap der, eller tror du at det skjer noe helt annet på ledelsesnivå i det selskapet?

Andrea Saez: Jeg tror det skjer en organisatorisk feiltilpasning, basert på alle nyhetene vi har hørt de siste dagene. Jeg tror det er en blanding av etikk, teknologi som beveger seg veldig raskt, kommunikasjon, feiltilpasninger og hvordan selskapet potensielt ønsker å gå videre.

Hva er retningen? Hva er hensikten? Hvordan gjør vi dette? Ut fra det jeg har lært og det jeg vet, tror jeg det var problemet. Og det er en del av det vi berører i boken, nemlig organisatorisk samordning. Det er utrolig viktig at ikke bare produktteamet er samordnet, men at produktet er samordnet med ledelsen, og ledelsen med styret, fordi de må rapportere tilbake til styret.

Og det var bokstavelig talt det som skjedde: Ting brøt bare sammen.

Hannah Clark: Ja. Kanskje det er et godt tidspunkt å gå bort fra organisasjoner som opererer i samme skala som OpenAI og Airbnb. Hvis vi ser på at de fleste av oss jobber for oppstartsbedrifter eller mindre organisasjoner som kanskje ønsker å nå det nivået, har vi kanskje større mulighet til å ta tak i noen av disse problemene før de vokser seg store.

For en virksomhet i litt mindre skala, hva vil du foreslå som løsning hvis vi merker at det finnes en feiltilpasning i organisasjonen som kan føre oss mot å bli en funksjonsfabrikk?

Andrea Saez: Det er et godt spørsmål. Det første problemet jeg vanligvis ser, er feiltilpasning rundt hvem. Hvem bygger vi for? Jeg opplevde dette da jeg nylig kom inn i et selskap som hadde sju ulike markeder, hvert med flere brukerprofiler, kjøperprofiler, ideelle kundeprofiler og alt mulig. De ønsket å lage nettsiden på nytt for alle de sju markedene, og jeg tenkte: «Dette er vanvittig. Hva er det dere gjør?»

Jeg husker at jeg snakket med produktteamet, og de sa: «Ja, vi aner ikke hvem vi bygger for. Ikke i det hele tatt. Vi vet ikke hvordan vi skal lage disse arbeidsflytene, kundereisene og opplevelsene.» Så det er utrolig viktig å samordne seg rundt hvem, først og fremst. Og hvis du prøver å skalere, vil jeg si at du må være svært forsiktig og bevisst på hvordan du skalerer inn i ulike markeder, fordi det som ofte skjer – og dette eksempelet liker medforfatteren min Dave å bruke – er følgende.

Tenk deg at du bygger markedsføringsprogramvare for kaffebarer, ikke sant? Så kommer detaljhandelen og sier: «Vi elsker programvaren deres. Vi vil gjerne bruke den.» De begynner å gi deg funksjonsønsker, tilbakemeldinger og alt mulig. Så begynner du også å bygge for dem, fordi du tenker: «Dette er en flott mulighet.»

Men nå slutter du å bygge for kaffebarer. De ser ikke lenger verdien. Ikke sant? Da kommer noen andre til å bygge for kaffebarer og ta markedet ditt, fordi du har prøvd å bygge én ting for to forskjellige markeder. Det gir ingen mening. Det du kunne ha gjort, er å si: «Greit, vi har alle disse løsningene og fordelene for kaffebarer, og så kommer kanskje restauranter og sier: Her er noen bruksområder vi kan kopiere.»

I stedet for å gå helt utenfor det du kan, kan du kanskje fokusere på disse bruksområdene. Å fokusere på bruksområder og denne adferden som kan gjentas over tid, er mye bedre når du skalerer enn å tenke: «Å, et nytt marked, et nytt marked, et nytt marked.» For det du faktisk kan ende opp med å måtte gjøre – og dette er selvsagt en beslutning selskapet må ta – er å ha en portefølje av produkter, i stedet for å prøve å lage ett produkt for sju ulike markeder i dette tilfellet.

Fokuser på bruksområdene dine, fokuser på denne adferden. Men før vi kommer dit, må dere samordne dere rundt hvem. Det er den viktigste delen. Hvem bygger dere for? Hvilke bruksområder kan dere løse? Hvilke utfordringer og muligheter har markedet potensielt?

Se om dere kan samordne dere rundt dette. Og jeg kan garantere at de fleste team kommer til å få store problemer med å samordne seg bare rundt det første spørsmålet.

Hannah Clark: Hvordan henger dette sammen med pyramiden for produktverdi?

Andrea Saez: Produktverdipyramiden er en av de små malene vi tilbyr i boken, og den er en del av planen for produktverdiskaping.

Det er hele rammeverket. Rammeverket har omtrent sju eller åtte ulike maler du kan bruke. Du trenger ikke bruke alle sammen. Dette er ikke en streng veiledning der du må følge alle trinnene. Det den gjør, er å samle alle de viktigste elementene etter at du har gjennomført hele øvelsen, og se på én, to, tre, fire, fem av de viktigste tingene du ønsker å kommunisere til resten av teamet. Det handler om hvem – som jeg sa, svært vanskelig å samordne seg rundt – og hvilke problemer markedet har.

Hvilke muligheter og utfordringer må dere potensielt kunne løse? Hva er viktig for kunden? Det er et svært viktig spørsmål. Det som ofte skjer, er at selskapet har, la oss si – jeg vet ikke om visjon er det riktige ordet – en oppfatning av hva som er verdifullt for kunden og hva de bygger for, mens kunden har en annen oppfatning av hva de anser som verdifullt.

Det er området mellom disse som betyr noe, der de to møtes. Det er der du skaper verdi. Derfor er det så viktig å hele tiden snakke med kunder og gjøre mye markedsundersøkelser. De to siste punktene er: Hvilke opplevelser ønsker vi å skape, og hvilken adferd ønsker vi å fremme?

Forhåpentligvis vil dere, når dere har samordnet dere rundt alt dette, kunne bygge et skikkelig bra produkt.

Hannah Clark: Det er alltid målet. Jeg lurer på om en av truslene mot å oppnå dette er at vi tenker på «skinnende objekt»-syndromet. Tror du dette er en reell risiko, der mange oppstartsbedrifter ender opp med å spore av ideen om å bygge for riktig hvem og samordne seg rundt det kundene faktisk ønsker?

Andrea Saez: Absolutt. Jeg var rådgiver for et selskap i sommer, og de sa: «Vi føler at vi har noen problemer med produkt–marked-tilpasningen.» Så jeg kommer inn, ser på nettsiden deres og tenker: «Greit, for det første forstår jeg ikke noe av det nettsiden deres sier.» Og salgsteamet sier: «Ja, du er ikke den eneste.»

Det viste seg at ingen av menneskene de prøvde å snakke med, forsto hva som foregikk. Men da jeg snakket med teknologiteamet, sa de: «Jo, det gjør de absolutt. Det gjør de.» Og jeg tenkte: «Greit, her er det en tydelig frakobling.» Hvorfor forteller teknologiteamet meg at alle burde forstå dette? Det er et DevOps-verktøy, for ordens skyld.

Teknologiteamet sa: «Ja, ja, ja. De vet absolutt at vi bygger de riktige tingene.» Men salgs- og kundesuksessteamet sa: «De aner ikke hva som foregår. Vi kommuniserer ikke de riktige tingene.» Så jeg prøvde en liten øvelse der jeg spurte: Hvem bygger vi for? Hvilken adferd ønsker vi å skape?

Og det den ene delen av teamet sa, var fullstendig frakoblet fra det en annen del av teamet sa. Fullstendig frakoblet. I tillegg gjennomførte jeg en undersøkelse, og det jeg fant ut, var at de fleste som besøkte nettsiden, forsto ordene som sto der, men de forsto egentlig ikke hva produktet var.

De så ikke og forsto ikke verdien, fordi den ikke ble kommunisert. I tillegg fikk selskapet en empatiskår på, tror jeg, 3,7 eller 3,8 av fem, noe som ikke er spesielt bra. Så jeg satt der og tenkte: «Greit, tydeligvis må vi tenke gjennom produktstrategien vår. Hvem bygger vi for? Hva gjør vi?» og så videre. Jeg presenterte dette, og administrerende direktør sa: «Å, alt vi trenger å gjøre, er å oppnå funksjonsparitet med konkurrent X.» Og jeg tenkte: «Å.»

De forsto altså ikke bare hvem de bygget for, men trodde også at alt de trengte å gjøre, var å gjenskape alle funksjonene konkurrenten hadde, så ville alt ordne seg.

Og det var det. Det var det som manglet.

Hannah Clark: Dette er interessant, fordi vi har nevnt rammeverket for jobber som skal gjøres litt, i Produktlederpodkasten. Jeg føler at dette er et område der bruk av dette rammeverket virkelig kan gjøre en forskjell for å samordne alle, når teknologiteamet kan ha et så annerledes syn enn de som snakker med kundene.

Hvordan skjer det i det hele tatt?

Andrea Saez: Vil du høre det morsomste? De hadde gjennomført en øvelse om jobber som skal gjøres, og de hadde gjort masse undersøkelser. Jeg syntes undersøkelsen deres var veldig solid. Men en del av problemet var at den ikke var blitt kommunisert til alle andre. Så det var en stor mangel på kommunikasjon i teamet.

I tillegg går jeg på en måte tilbake til hvem. Ja, dere har jobber som skal gjøres, men tenkte dere grundig nok gjennom hvem? Bekreftet dere det? Undersøkte dere det? Og bare fordi dere gjorde en øvelse om jobber som skal gjøres for åtte måneder siden, betyr ikke det at den fortsatt er relevant nå. Ting endrer seg veldig, veldig raskt.

De baserte alt arbeidet sitt på noe de hadde gjort for åtte eller ti måneder siden, og de hadde ikke gjort noen undersøkelser siden. Så jeg kommer inn, gjør ny research og sier: «Hei, vi kommuniserer ikke verdien særlig godt. Nettsiden bør ikke skrives som en liste over jobber som skal gjøres. Det må være litt menneskelig empati der.»

Kommuniser fordelene, kommuniser verdien. Ikke bare si jobb én, jobb to, jobb tre. Folk trenger empati. Folk ønsker en menneskelig forbindelse. Og det var generelt veldig vanskelig, fordi de bygget for funksjonsparitet, ikke for mennesker. De tenkte ikke på resultatene.

De tenkte ikke på brukeradferden. De tenkte bare: «Vi må gjenskape det konkurrentene våre har, så går det bra.» Det går bra.

Hannah Clark: Finnes det en måte å trekke seg tilbake og begynne på nytt i en slik situasjon uten at det blir for smertefullt? Eller hvor stort tap blir dette når du har investert så mye i noe som viser seg å være for ingen?

Andrea Saez: Det er farlig. Jeg ønsker dem alt godt. Jeg håper de klarer å finne ut av det. Mer kontekst rundt denne situasjonen er at det ikke fantes noen produktdirektør. Det fantes ingen produktleder og ingen markedsføringsleder. De var altså bare et teknologiteam som bygget ting og sendte dem videre til salg. Det manglet et produkt-, produktmarkedsførings- og markedsføringselement som kunne fylle den empatiske, logiske og strategiske delen av virksomheten.

Så jeg tror administrerende direktørs tanke om at de trengte funksjonsparitet, er «skinnende objekt»-syndromet: «Å, det er alt jeg trenger.» Men det fantes et hull, et strategisk hull.

Hannah Clark: Dette er en rettferdig advarsel om at vi alle må holde brukerundersøkelsene våre oppdatert, uansett hva konkurrentene gjør.

Andrea Saez: Dette viser bare at produktledelse ikke er døende. Du trenger den strategiske delen. Du trenger produktledere som kan hjelpe deg med å forstå hvem du bygger for. Hvorfor? Hvilke problemer løser vi? Hvordan er dette verdifullt? Hvordan vet vi at det er verdifullt? Og selvfølgelig alt det andre.

Hvordan påvirker vi virksomheten? Hvordan flytter vi disse måltallene? Alt dette betyr noe, men vi må begynne med hvem og hvilke problemer vi løser.

Hannah Clark: Så det du sier, er at produktledelse ikke er død.

Andrea Saez: Absolutt ikke. Jeg tror produktledelse har vært gjennom en vekstspurt.

Herregud, jeg har mange tanker om dette. Jeg er enig med Brian Chesky når han sa at smidig utvikling drepte produktlederen. Smidig utvikling er en fantastisk måte å bygge ting på. Det er den, ikke sant? Beveg deg raskt, iterer, forstå, undersøk og alt det der. Jeg støtter det fullt ut. Men det tar ikke hensyn til strategi og gjennomføring av strategien.

Det tar hensyn til bygging, rask bygging og pivotering. Alt dette er gode og fantastiske ting å gjøre, men dessverre plasserte dårlig smidig utvikling produktlederen i et prosjektledelsesperspektiv og ga dem prosjektlederhatter. Jeg tror det var der ting begynte å gå nedover i lang tid.

Og nå går vi tilbake til at produktledere bør tenke på forretningsmessig effekt og forretningsverdi. Så ikke vær redd for at produktledelse dør, endres, eller at noen kaller det en degradering eller nedgradering. Ingen av disse tingene stemmer. Produktledelse er utrolig verdifullt når det gjelder å tenke på hvordan vi tar strategiske steg, hvordan vi vokser virksomheten, hvordan vi påvirker virksomheten og hvordan vi påvirker teamene våre.

Så vi bør være stolte. Og jeg inkluderer produktmarkedsføring i dette. Vi bør være stolte av den strategiske verdien vi tilfører, uansett om det er smidig utvikling eller ikke, eller hva du ønsker å kalle det. Dette handler virkelig om å tenke gjennom ting og stille de vanskelige spørsmålene. Jeg kan forsikre deg om at det å stille disse spørsmålene kommer til å spare virksomheten for mye trøbbel og mye penger.

Produktledelse handler til syvende og sist om å tenke på disse risikoene, og det er en krevende jobb å håndtere alt dette.

Hannah Clark: Andrea, tusen takk for at du var så åpen i kommentarene dine og for alle de fantastiske rådene. Hvor kan folk følge deg på nettet, og hvor kan de finne boken din?

Andrea Saez: Boken finnes på Amazon. Den er tilgjengelig på Kindle. Du kan også bestille et fysisk eksemplar og finne den på Audible. Vi jobber med Apple Books. Så til alle som har spurt eller kommer til å spørre: Vi jobber med det. Du kan følge meg på LinkedIn.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk for at du ble med oss. Og ja, vi håper å ha deg tilbake snart.

Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.

Høydepunkter fra intervjuet

Møt gjesten vår

Ressurser fra denne episoden:

Relaterte artikler og podkaster:

Les transkripsjonen: