Hvordan jeg lærte å elske produktkrigsrommet (med Victoria Ku)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Her er en test: Jeg vil at du skal tenke på to scenarioer fra din egen, nylige erfaring. I det første scenarioet skal du tenke på sist gang du fikk overlevert et betydelig mål – kanskje et mål du skulle nå eller en svært krevende tidsfrist, men noe som gjorde at du ikke hadde noe annet valg enn å utvikle en detaljert plan. Greit, det var scenario én. Nå kommer scenario to: Tenk på sist gang noe på jobb, metaforisk, tok fyr. Mer spesifikt: en gang da teamet ditt måtte reagere raskt og du måtte kaste deg inn. Nå vil jeg at du skal tenke på hvordan begge disse scenarioene fikk deg til å føle deg, og bare holde fast ved det et øyeblikk.

Det er faktisk en hensikt med denne øvelsen. Og gjesten min i dag, Victoria Ku, Highnotes produkt- og designsjef, skal forklare den om et øyeblikk. Men før tiden hennes i Highnote tilbrakte Victoria åtte år i Airbnb, så hun har sittet rundt bordet i mange produktkrigsrom. Det hun har oppdaget, er at det finnes to hovedgrupper av mennesker i disse rommene, og selv om begge er avgjørende for enhver organisasjon, har den ene gruppen en tendens til å få langt mer oppmerksomhet enn den andre. Så tenk på disse scenarioene, for snart skal du finne ut hvilken gruppe du tilhører, og hvordan det kan påvirke hele karriereforløpet ditt. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til CPO-klubbens podkast. Victoria, tusen takk for at du blir med oss.

Victoria Ku: Jeg er så glad for å være her.

Hannah Clark: Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din, og hvordan du kom dit du er i dag i Highnote?

Victoria Ku: Jeg kom hit for flere år siden – det er faktisk mer enn et tiår nå – til San Francisco, og så at oppstartsmiljøet i Silicon Valley virkelig begynte å ta form. På den tiden hadde jeg nettopp sluttet i jobben min som finansanalytiker i bank. Så jeg startet en helseteknologisk oppstartsbedrift som egentlig ikke ble særlig vellykket, og deretter begynte jeg i Airbnb, hvor jeg i rundt åtte år bygde en mengde produkter.

Forretningsreiser, ferieboliger, samvertsskap – sistnevnte ble lansert, så avviklet og deretter lansert igjen i løpet av flere av disse årene. Magical Trips var sannsynligvis min største lansering. Men så brukte jeg seks år på å skalere betalinger som produktleder, med ansvar for globale innbetalinger og utbetalinger. Før jeg tok denne muligheten i Highnote, hvor jeg nå er på prosessorsiden og leder produkt- og designteamet der.

Hannah Clark: Dagens episode har et veldig interessant tema for meg, fordi når vi tenker på produktteam, tenker vi ofte på funksjonen og stillingstittelen til hver enkelt bidragsyter. Men i dag skal vi dykke litt mer ned i måtene folk arbeider på, og hvordan det henger sammen med strategi, planlegging og gjennomføring – også krisehåndtering.

Så for å begynne: Hva snakker vi om når vi viser til produktkrigsrommet?

Victoria Ku: Produktkrigsrommet fremkaller ofte bilder av et slags rom med glassvegger, der alle sitter bøyd over arbeidet sitt, og det sannsynligvis er whiteboard-tavler overalt. I virkeligheten er det en samstemt, strategisk gruppe med mange ulike talenter, men alle er spesialister innen sine fagområder, som arbeider sammen for å nå ett mål – som regel en ganske betydelig lansering. Det handler om at alle disse spesialistene kommer sammen for å gjennomføre en vellykket lansering, få et produkt ut døren, få markedsføringen ut døren og virkelig føre hele produktet fra start til slutt ut i verden.

Hannah Clark: Når vi snakker om de ulike talentene i krigsrommet, hvilke forskjellige arbeidsstiler har du observert i krigsrommene du har vært i, og hva er betydningen av hver av dem?

Victoria Ku: Det jeg har lagt merke til i krigsrommet gjennom mine år i teknologibransjen, er at dette vanligvis er spesialister. De som trives under press, er typisk det jeg kaller SWAT-teamet.

Og dette er etter den omfattende planleggingen, der de som planlegger, kommer inn – dem liker jeg å kalle Pentagon, ikke sant? Det skjer vanligvis før selve gjennomføringen. Men når alt er helt tydelig, tidsfristene ikke kan flyttes, markedsføringen er planlagt og pressen allerede er varslet om en tidsplan, da er det tid for å sette i gang.

Dette er medlemmene av SWAT-teamet, som er svært gode under press. Når noe dukker opp, når det er behov for en endring i informasjonen, gjennomføringen eller den taktiske utførelsen, er dette menneskene som kan bruke erfaringen sin og tenke gjennom alle endringene som vil oppstå, før de går videre på en svært presis og besluttsom måte på vegne av teamene sine.

De kan altså være gjennomførere, men de er også ledere på sin egen måte, fordi de klarer å tenke så rolig og besluttsomt under press. Det er en helt annen ferdighet i dagens verden. Vi har alle på en eller annen måte hørt om ledere som har mistet besinnelsen litt, vet du, men dette er mennesker som kan jobben sin og vet hva de må gjøre. De leder også teamene sine, enten de offisielt har en slik tittel eller ikke, fordi folk vet at de kan få dem gjennom en storm.

Hannah Clark: Det er interessant å tenke på mennesker i form av psykografiske profiler.

Jeg er nysgjerrig: Finnes det noen historier fra fortiden din der verdien av denne typen tenkere ble gjort helt åpenbar?

Victoria Ku: Både i Hino og Airbnb har vi hatt ganske store lanseringer.

Airbnb-lanseringer er ganske legendariske, så jeg kan ta utgangspunkt i dem. Under lanseringene av Magical Trips arbeidet jeg med et team av mennesker som representerte kundeopplevelse, datavitenskap og selvfølgelig design-, produkt- og ingeniørkjernefunksjonene. Dette var mennesker som var fantastiske i jobbene sine, og de var spesialister.

De visste nøyaktig hva de skulle gjøre, også når det ble små timer, alle var slitne og vi måtte endre kurs. Det var flere tilfeller der jeg la merke til at disse personene trivdes under presset. Alle kan selvfølgelig bli slitne, men poenget er at energien og oppblomstringen som oppstår når man arbeider sammen med likesinnede og svært talentfulle mennesker, på en måte ga næring til kreativiteten i krigsrommet.

Derfor opplever jeg at disse personene virkelig trives på grunn av alt jeg har nevnt: kreativiteten som ble drevet frem av å arbeide med alle som visste nøyaktig hva de skulle gjøre, visste at tidsplanen ikke kunne flyttes, og fokuserte på å få alt ferdig og ut døren gjennom sin egen ekspertise.

Hannah Clark: Du har antydet tidligere at det finnes en litt urettferdig fortelling om strateger, der de anses som mer verdifulle enn reaktive personer. Hvorfor tror du det er slik, og hva mener du er svakheten ved den tankegangen?

Victoria Ku: Jeg tror at dagens prestasjonsvurderingssyklus virkelig tar strategi med i beregningen, ikke sant? Ledere anses som strateger. De setter retningen. De fastsetter visjonen. Men jeg tror noe av det uheldige er at prestasjonsvurderingssyklusen ikke alltid tar høyde for dem som gjennomfører, og som også er ledere, men hvis viktigste ferdighet, som i SWAT-team-analogien, er å få ting ut døren.

Så ja, du må ha god planlegging, god visjonær ledelse, tydelighet og kommunikasjon, og du må hjelpe med å samle alle teammedlemmene slik at de vet hvilken vei de skal gå. Men prestasjonsvurderingssyklusen glemmer at menneskene som faktisk utfører arbeidet, også er utrolig verdifulle.

Det er denne delen jeg opplever mangler i dagens moderne prestasjonsvurderingssyklus. Som et eksempel ser du ofte at SWAT-teammedlemmer som har gjennomført disse lanseringene nesten feilfritt, gradvis begynner å skifte retning og forsøke å få en mer strategisk rolle. Og ofte kan disse strategiske rollene bli overtatt, fordi det igjen er der prestasjonsvurderingssyklusen gir deg insentiver.

Men ikke alle trives under et strategisk eller visjonært miljø. De kan faktisk trives bedre i et miljø der de leder med ekspertisen sin, helt på kanten av stolen, ikke sant? Der de leder mennesker gjennom en storm. Det er en form for ledelse som trengs i disse miljøene, men som prestasjonsvurderingssyklusen egentlig ikke tar høyde for.

Hannah Clark: Ja. Dette får meg til å tenke på forskjellen mellom lederferdigheter og ferdighetene til en individuell bidragsyter. Det er ikke det samme, ikke sant? Og vi har en tendens til å belønne den ene fremfor den andre, til tross for at vi trenger begge deler i like stor grad.

Victoria Ku: Ja, gode ledere er ofte også gode gjennomførere. De har overblikket. De har kommunikasjonsferdighetene. Men det er ikke alltid slik, ikke sant? Ofte har du mennesker som er veldig gode til å kommunisere, men som aldri virkelig har gjennomført på nivå med virkelig gode operatører og SWAT-teammedlemmer. Og det gapet kan være ganske sjokkerende for en som er gjennomfører.

De tenker på en måte: «Jeg må fortelle deg alt som skal til for å lykkes. Hvorfor må jeg fortelle deg dette? Jeg vet dette. Du burde vite det du også.» Så det er litt direkte tale.

Hannah Clark: Jeg er glad for at vi kom inn på litt direkte tale.

Jeg må sette deg litt på prøve, fordi jeg vet at du har noen innvendinger mot prestasjonsvurderingssyklusen slik den er nå. Hvis du kunne bestemme, hvordan ville du endret den slik at den i større grad gjenspeilte balansen som kreves i en bedrift for å lykkes?

Victoria Ku: Jeg tror det burde være omtrent slik Google har gjort det med lederløpet og løpet for høyt kvalifiserte individuelle bidragsytere. På samme måte burde det i denne matrisen for prestasjonsvurderinger finnes ulike spor for den typen arbeid du gjør.

Ett spor kan være strategisk og visjonært. Da ville matrisen vise hva som skal til for å lykkes i et slikt miljø. Men det andre sporet kan være gjennomføring. Du burde kunne bli målt på om du tilhører det gjennomførende SWAT-teamet, og på hvordan suksess ser ut i den rollen.

For ofte vil du, hvis du blander de to – slik det gjøres i dag – oppleve at du i enkelte stillinger ikke klarer å påvirke det du blir målt på. Du blir målt, med tanke på prestasjonsvurderingssyklusen, ut fra et miljø du ikke har kontroll over. I andre miljøer ser det ut som om du hadde flaks, ikke sant?

Det kan se ut som om du hadde kontroll over miljøet, men kanskje hadde du egentlig ikke det i virkeligheten. I så fall er det et mye bedre miljø å være i. Men vi svikter på en måte mennesker som faktisk er utrolig dyktige og i stand til å flytte måltall når det virkelig gjelder, fordi vi ikke sammenligner dem med riktig matrise for ferdighetene og miljøet deres.

Hannah Clark: Hvilke spørsmål kan ledere stille seg selv for å vurdere om de plasserer de riktige menneskene på de riktige stedene?

Victoria Ku: Etter min mening handler det egentlig om energistyring, ikke sant? Mennesker søker seg mot det som gir dem energi, og det er vanligvis der de trives best. Noen mennesker er, som jeg sa, SWAT-teamfolk.

De liker å gå inn, gjøre jobben og gjennomføre. Og når intensiteten er over, trenger de en liten pause der de samler læringen sin og kanskje fører den tilbake inn i prosessen. Det er syklusen, om og om igjen. Andre mennesker er gode strateger.

Og saken er at du ikke egentlig ser dem så ofte. De sitter i et hjørne, kanskje med hodetelefoner på, og tenker gjennom hele syklusen fra start til slutt og hva som skal til for å lykkes. Men kanskje har de ikke en plattform der de kan kommunisere den virkelig gode strategien sin. Jeg tror det handler om å virkelig forstå hva som gir folk energi, og også sørge for at de har mulighet til å kommunisere hvor de best ser seg selv, uavhengig av kompensasjon eller prestasjonsvurderingssyklus.

Jeg tror dessverre at rammeverket for prestasjonsvurderinger roter til disse områdene og insentivene. Men hvis vi tar prestasjonsvurderingssyklusen ut av ligningen og bare spør folk: «Hva gir deg energi? Hvor ser du deg selv prestere best, når vi ser bort fra alle påvirkende krefter?»

«Hvordan kan jeg legge til rette for det for deg?» Jeg tror folk kan gi deg et ganske solid svar. Vi er jo alle voksne mennesker som jobber. Jeg er ganske sikker på at folk kan gi deg et godt svar.

Hannah Clark: Jeg er tilbøyelig til å være enig. Jeg tror folk flest har en idé om hva som virkelig får det til å brenne under dem. Men når vi først er inne på det, tenker jeg også på at det finnes naturlige sykluser for energi og produktivitet. Som du sa, jobber noen veldig hardt og trenger så en pause. Andre arbeider i et jevnt tempo. Men jeg tror alltid det finnes et element av flo og fjære når det gjelder hvor mye energi vi har til enhver tid.

Jeg er nysgjerrig: Har du som leder noen strategier for, eller tanker om, hvordan man kan håndtere denne naturlige flyten i produktiviteten, særlig når man arbeider med svært stramme tidsfrister? Hvordan tar du dette med i ledertilnærmingen din?

Victoria Ku: Jeg vil si at det begynner i hverdagen. Jeg bruker til og med noe som kalles kalenderforsvar, der jeg vet at de mest produktive timene mine er om morgenen. Derfor prøver jeg å spare disse timene til de viktigste beslutningene, og jeg blokkerer dem i kalenderen.

Jeg blokkerer også tid når en hel dag bare består av møter, det ene halvtimesmøtet etter det andre, og jeg vet at jeg kommer til å være tappet når klokken blir tre. Da blokkerer jeg tiden etter klokken tre og skriver «ikke planlegg». Jeg kommer ikke til å delta i møtet ditt med mindre du spør meg, for du er advart: I denne tidsblokken trenger jeg å få gjort arbeid.

Så i hverdagen håndterer du i praksis energiflyten din hvis du bygger opp denne disiplinen. Som leder ser dine direkte medarbeidere dette. Hvis du arbeider med dette for din egen del, får de direkte medarbeiderne dine også tillatelse til å gjøre det for seg selv. Nå kommer ikke hver eneste dag til å bli perfekt.

Men jeg tror sterkt på tjenende lederskap: Du er rollemodellen, og hvis du praktiserer det du forkynner, vil folk følge etter, særlig når de ser at det fungerer. Gapet oppstår når du forkynner noe, men ikke nødvendigvis praktiserer det. Da blir folk forvirret.

Men allerede på daglig basis er det slik jeg ville begynt, når det gjelder energi- kontra tidsstyring. Det bygger gradvis opp denne muskelen, særlig i perioder med svært høy intensitet i prosjektstyringen.

Hannah Clark: Jeg elsker det svaret. Ja, jeg tror det er så viktig å være en slags point guard, og det stemmer virkelig: Vi leder alle på en måte ved å gå foran med et godt eksempel når vi arbeider med team.

Når vi først snakker om ledelse: Hvordan kan ledere bedre gi både Pentagon- og SWAT-teammedlemmene mulighet til å bidra med det beste de har å by på?

Victoria Ku: Det er et todelt svar på det. Det ene er å virkelig legge til rette for at miljøet skal lykkes, avhengig av hvem du har.

Hvis personen passer bedre inn i Pentagon enn i SWAT-teamet, legger du til rette for det miljøet. Jeg skal forklare litt mer hva det betyr, men det samme gjelder SWAT-teamet. For SWAT-teamet er det enklere: Du velger de menneskene som arbeider best under press i svært intense perioder, og gir dem mulighet til å stresse ned etterpå og føre læringen tilbake inn i prosessen.

For dem som ligger litt mer på den strategiske siden, handler det virkelig om å legge til rette for det miljøet. Med det mener jeg også å sørge for at hvis prosjektet i større grad må være strategisk, presentasjonsorientert og tydelig fra starten av, så må du plassere dem i det miljøet slik at de kan vise ferdighetene sine fra sin beste side.

Det handler også om å sørge for at hver av disse personene har støtte fra ledelsen. Hvis ledelsen forventer at du skal levere noe, for eksempel gjennomføre, mens du forventes å levere strategi og visjon, vil det oppstå et gap. Jeg tror gode ledere er konsekvente når det gjelder å kommunisere og tydeliggjøre hva de ulike veiene innebærer, og hvilke forventninger til suksess som gjelder for hver av dem, overfor for eksempel toppledelsen.

Hannah Clark: Hvor vil du plassere deg selv? Er du Pentagon eller SWAT-team?

Victoria Ku: Når jeg tenker på hverdagen min, ser jeg definitivt på meg selv som mer av en del av SWAT-teamet. Nå føler jeg også et ansvar, etter å ha gjort dette så mange ganger og etter å ha lært å elske krigsrommet og hente energi fra det, for å vise andre mennesker hvordan en virkelig givende krigsromopplevelse kan være.

I den forstand beveger jeg meg litt oppover i trakten, mot den mer strategiske siden. I slike tilfeller håper jeg at jeg gjør det riktige overfor mine medkrigsromskrigere, og at jeg både fungerer som strategisk rådgiver og leder for SWAT-teamet. Jeg håper jeg kan fjerne all uklarheten og tvetydigheten og gjøre den om til tydelig retning, slik at vi alle kan oppnå vellykkede lanseringer.

Hannah Clark: Absolutt. Jeg tror at når du når et slikt modenhetsnivå som leder, må du virkelig ha empati med begge sider av saken.

Victoria Ku: Det gjør jeg absolutt, og jeg tror at de som har gjennomført så mange ganger i krigsrommet, har et ansvar for å bevege seg oppover i trakten, dele læringen sin og også forbedre prosessen.

Det er ikke alles greie, men det er et kjent scenario, et scenario vi alle må gjennom i produktledelse og teknologibransjen.

Hannah Clark: Absolutt. Victoria, dette har vært veldig interessant, og jeg liker virkelig dette temaet. Tusen takk for at du ble med oss. Hvor kan folk følge deg på nettet?

Victoria Ku: Du finner meg på LinkedIn.

Hannah Clark: Tusen takk for at du var med, og vi setter stor pris på innsikten din i dag.

Victoria Ku: Takk, Hannah.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For mer god innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på CPO-klubben der du vanligvis hører på podkaster.