Hvordan Instacart ble en livline for brukere under en global krise (med Daniel Danker, Instacarts produktsjef)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Mars 2020. Jeg vet, jeg trenger ikke å minne deg på det – du husker. Verden stengte ned, vi låste oss alle inne, og hele livsstilen vår ble forstyrret på måter vi aldri kunne ha forutsett. Og selv om det ikke manglet på ting å bekymre seg for i det øyeblikket, var et av de viktigste spørsmålene vi alle måtte besvare den første dagen: Hvordan skal vi få tak i dagligvarene våre? Det øyeblikket er det som gjør Instacarts historie så fascinerende – det er historien om et selskap som over natten gikk fra å være et praktisk alternativ til å bli en nødvendighet i alle hjem.

Min gjest i dag er Daniel Danker, Instacarts produktsjef. Da pandemien plutselig satte millioner av familier i en situasjon preget av usikkerhet og økonomisk ustabilitet, var Instacart klare til å møte øyeblikket. Siden grunnleggelsen i 2012 hadde organisasjonen gradvis perfeksjonert en forretningsmodell som, kombinert med teamets tilpasningsevne og oppfinnsomhet, skulle bidra til å holde hundretusener av mennesker trygge, mette og i arbeid under pandemien. Jeg snakket med Daniel for å få historien fra innsiden, høre hvordan det var å svare på dette behovet, og hvordan Instacart klarte å levere under et ufattelig press. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten CPO Club!

Daniel, tusen takk for at du tok deg tid til å bli med oss i dag.

Daniel Danker: Bare hyggelig. Det er spennende å være her.

Hannah Clark: Ja. Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du endte opp i Instacart?

Daniel Danker: Jeg har jobbet innenfor en rekke forskjellige områder gjennom karrieren. Det meste av karrieren min har vært innenfor video- og musikkbransjen, på steder som BBC, Shazam og Facebook. Etter hvert fant jeg veien til Uber, der jeg først jobbet med sjåførteamet, så fikk ansvar for produktteamet i Uber Eats, og deretter begynte i Instacart midt under pandemien. Delvis skyldtes det muligheten til å jobbe med noen av favorittmenneskene mine som jeg hadde jobbet med tidligere. Delvis fordi det er et fantastisk problem å forsøke å løse, og fordi det skaper reell bekvemmelighet i folks liv.

Og delvis fordi jeg lenge har brydd meg mye om menneskene som tjener penger på disse plattformene. Jeg vokste opp ganske fattig med en alenemor som ville hatt det mye enklere med å oppdra meg hvis hun hadde kunnet tjene penger på en plattform som Instacart. Jeg ser mange paralleller mellom opplevelsen til kundene på plattformen vår og min egen mors erfaring med å oppdra meg.

Jeg ser det som en stor mulighet og et slags privilegium å kunne påvirke folks liv og levebrød på den måten. Både bekvemmeligheten for kundene og dette som et virkelig interessant område, men også som et viktig område i folks liv når de bruker disse plattformene.

Hannah Clark: Det har vært en virkelig interessant og unik reise, ganske enkelt på grunn av pandemiens realiteter for dette selskapet.

Kan du fortelle oss litt om Instacarts historie og hvordan produkttilbudet har utviklet seg over tid?

Daniel Danker: Ja, den opprinnelige tjenesten og innsikten kom fra at folk som handler dagligvarer hver uke, bruker mye tid på det og ofte kjøper mange av de samme tingene hver eneste uke.

Det tapper folk for mye tid. Og det er svært praktisk å kunne få varene levert. Jeg tror det som også er viktig her, er at man, som ethvert godt produktteam, alltid må forstå kunden sin ordentlig, og Instacart har mange kunder. Jeg mener ikke bare at mange forbrukere bruker Instacart. Jeg mener at det var en innsikt om at vanlige mennesker ville ha nytte av dette, at familier ville ha nytte av det, og at mennesker som tar vare på husholdningene sine, og som ofte bærer byrden med å måtte dra til butikken og få det til å passe inn i en svært travel uke med familieansvar, ville ha nytte av det. Men også en erkjennelse av at stadig mer handel flyttet på nettet, og at det faktisk er svært komplisert å flytte noe som dagligvarehandel på nettet.

Du har detaljhandlere som i mange tilfeller har eksistert i flere tiår, som er kjente navn i husholdningene våre og sentrale deler av lokalsamfunnene våre, men de er ikke nødvendigvis teknologiselskaper. Å finne ut hvordan man bringer tjenesten de tilbyr i butikken, inn i en digital verden, er ikke enkelt. Ikke bare fordi man skal bygge disse butikkene med et varelager som må håndtere titusenvis av varer, hvor noen er ferske, noen er lett bedervelige, og noen ikke skal ende opp i én og samme handlekurv.

Dette er ganske kompliserte ting å løse, og deretter må man finne ut hvordan man faktisk skal håndtere logistikken rundt flyttingen av disse varene. Og ofte inkluderer varene en boks iskrem som skal stå ved inngangsdøren din. Du må vite nøyaktig når den kommer frem til kunden, slik at den havner i fryseren så raskt som mulig.

Dette er kompliserte systemer fra ende til ende. Jeg tror det magiske ved det folkene som startet Instacart har klart å gjøre, er at de har tatt denne kompleksiteten og fjernet den helt. Det føles faktisk ganske uanstrengt. Men Instacarts historie startet med denne ideen. Historien har med tiden utviklet seg til et punkt der plattformen nå har over 85 000 butikker fra 1500 forskjellige detaljhandlere.

Det er over 600 000 handlere som fullfører bestillinger for kunder over hele landet. Det finnes ulike typer butikker du kan bestille fra, alt fra dagligvarebutikker til byggvarehus. Lowe’s finnes nå på plattformen, i tillegg til skjønnhetsprodukter, elektronikk og alt mulig annet. Tilbudet har derfor blitt langt mer komplett, og det støttes nå også av et medlemskap som gjør det enkelt å få umiddelbar tilgang til lokale butikker.

Det har altså utviklet seg ganske mye over tid. Jeg er sikker på at vi kommer til å snakke mer om pandemien om litt. Det er uvanlig i et selskaps historie at noe gjør at produktet går fra å være en bekvemmelighet til å bli helt nødvendig. Men jeg tror Instacarts historie ble fremskyndet av pandemien, mens motivasjonen bak den har vært den samme.

Hannah Clark: Jeg er nysgjerrig på hvordan det var da pandemien virkelig slo inn og dette behovet oppsto. Hvordan påvirket det noen av de strategiske valgene dere måtte ta i Instacart, og hvordan måtte alt skaleres så raskt for å møte etterspørselen?

Daniel Danker: Jeg tror først og fremst at det gjør fokuset veldig tydelig. Det finnes mange selskaper i historien som plutselig ble møtt med enorm etterspørsel, men som ikke klarte å håndtere den eller møte utfordringen.

Vi glemmer ofte mange av disse selskapene fordi de forsvinner. Derfor er noe Instacart-teamet bør være svært stolte av, at de klarte å se behovet, gripe muligheten og møte utfordringen på en svært effektiv måte. Det betydde blant annet at de på kort tid ansatte hundretusener av ekstra handlere på plattformen, nærmest over natten.

Hvis du tenker på hva det historisk innebar å være handler, registrerte du deg, ventet på at betalingskortet skulle dukke opp, slik at du kunne fullføre bestillingen når du dro til butikken. I mellomtiden gjennomførte vi bakgrunnssjekk og alle disse ulike prosessene. Nå måtte de presse denne prosessen inn på noen få minutter.

Dermed oppfant de plutselig nye løsninger. Når du registrerer deg som handler, kan du nå bli godkjent nesten umiddelbart, bakgrunnssjekken blir godkjent nesten med én gang, og du mottar en betalingsløsning med Apple Pay eller Google Pay umiddelbart. Du slipper dermed å vente på at noe skal komme i posten.

Du kan faktisk registrere deg som handler og begynne å tjene penger i løpet av få minutter. Det er fantastisk i dag. Under pandemien var det helt avgjørende. Du kan derfor se hvordan ting som kanskje ikke sto øverst på prioriteringslisten før pandemien, plutselig fikk høyeste prioritet fordi de ble så nødvendige.

Hannah Clark: Vi har tidligere snakket i denne podkasten om å få de rette menneskene med på laget, og jeg tror dette er svært relevant for ideen om raske og avgjørende strategiske valg og korte tidsfrister, der folk må levere for å møte behovet.

Hvilken rolle har det å ha de rette menneskene med på laget spilt i Instacart når det gjelder å bidra til denne suksessen og få ting til å skje på riktig tidspunkt for å møte etterspørselen?

Daniel Danker: Det krever en bestemt type person å møte en slik utfordring. Ikke alle er motivert på samme måte. Instacart er et selskap fullt av mennesker som forstår kundene sine grundig, og som er svært opptatt av å skape resultater. Derfor er tilknytningen til «hvordan» løs, mens overbevisningen om «hva» er sterk. Du kan se hvordan dette kommer sammen under en pandemi, når «hva» plutselig er helt tydelig: skaff folk dagligvarer. Eller det som endte opp med å være enda viktigere: skaff folk toalettpapir. Slike ting som vanligvis finnes i butikken, var plutselig revet bort.

Det var ingenting igjen. Å løse slike problemer handler om grunnleggende behov. Veldig, veldig tydelig. Det fantes også sekundære og tertiære behov som teamet var svært flinke til å oppdage. For eksempel å gjøre det mulig for mennesker som tidligere hadde hatt jobber de kunne tjene penger på, men som plutselig fikk levebrødet satt i fare fordi arbeidskildene tørket inn, å tjene penger umiddelbart.

Det er et sekundært mål som faktisk er svært viktig for å oppnå hovedmålet. Derfor må man være veldig tydelig på resultatet, men ikke binde seg for sterkt til hvordan man kommer dit, fordi man må være ganske kreativ. På det tidspunktet var det ikke så enkelt som å gå til butikken.

Det var køer utenfor butikkene, der folk sto fem fot fra hverandre, og butikkene slapp bare et lite antall personer inn om gangen. Ting vi tidligere kanskje hadde holdt fast ved, som å forutsi hvor lang tid det ville ta før bestillingen kom frem, måtte plutselig åpnes opp.

Det ga plass til funksjoner som «rask og fleksibel», et alternativ som dukket opp da vi egentlig ikke visste hvor raskt vi kunne levere bestillingen. Du brydde deg ikke nødvendigvis om hvor lang tid det tok. Du trengte bare bestillingen din. Det var derfor et tjenestealternativ utformet rundt fleksibilitet og tilpasset situasjonen i verden på det tidspunktet.

Det er det jeg mener med å ikke være for sta når det gjelder hvordan man kommer seg fra ett punkt til et annet, og å være villig til å endre og tilpasse seg. Historisk sett handlet du fra butikkatalogen og valgte alltid etter varenummer. Det vil si at du ikke bare valgte toalettpapir, men et bestemt merke, antall og type.

Under pandemien visste ikke butikkene selv hva som kom til å være i hyllene, og det kunne ta tid før varene ble fylt på igjen. Mellom tidspunktet du la inn bestillingen og tidspunktet du kom deg inn i butikken, kunne lagerbeholdningen endre seg. Teamet begynte derfor å legge til ting som «kjøp bare toalettpapir, hvilket som helst toalettpapir». Det ble en representativ vare i katalogen som ikke var knyttet til en bestemt strekkode, men som var en mer generell vare. Slike ting glemmer vi eller prioriterer ikke engang når vi utformer produktet for det ideelle scenarioet.

Men når du begynner å utforme produktet slik at det tåler en bestemt situasjon bedre, kan du utforme det på en helt annen måte.

Hannah Clark: Ja, jeg ser at organisatorisk effektivitet virkelig er bygget inn i strategien på så mange nivåer i Instacart.

Hva tror du mange selskaper kunne gjort bedre når det gjelder å bygge effektive og bærekraftige forretningsstrukturer?

Daniel Danker: Det er et godt spørsmål. Jeg tror bærekraftig virksomhet kommer fra flere steder. Det ene er selve produktets bærekraft. Har det god enhetsøkonomi? Forstår du hva som gjør at kundene blir værende, hva som tiltrekker dem, hva som får dem til å engasjere seg mer, og hvordan denne tilbakekoblingssløyfen fungerer, i motsetning til at du ikke forstår dette og derfor hele tiden må skaffe nye kunder?

Dette er alle viktige bidrag til hvorvidt et produkt og et produktdrevet selskap kan bli vellykket og bærekraftig. På et sted som Instacart, der du driver en virksomhet med strukturelt lave marginer og mange som skal tjene penger – detaljhandlerne må tjene penger, annonsørene må oppnå gode resultater, kunden må få et rimelig produkt, og handlerne på plattformen må kunne tjene et godt levebrød – må du være svært presis med matematikken som ligger bak hver eneste bestilling.

Interessant nok betyr ikke det at hver bestilling er lønnsom. Jeg var faktisk ute og handlet med noen fra teamet i går. Vi gjennomførte et par bestillinger, og jeg garanterer at det oppsto uventet trafikk på veien. Jeg tror ikke vi tjente penger på den bestillingen, men det trenger ikke være fullt så enkelt, fordi vi kanskje gjør en kunde fornøyd som kommer til å være med oss i årevis, mens noen bestillinger er lønnsomme og andre ikke er det.

Det er helt greit. Men det er avgjørende å ha reell presisjon rundt dette. Noen er heldige nok til å jobbe i selskaper med svært store marginer, der man kan være litt mindre nøye. Det gjelder ikke den typen virksomhet vi driver. Derfor er vi svært presise.

Jeg tror den andre delen handler om hvorvidt du driver effektivt. Du kan følge den tankegangen videre og se på hvor mye vi bruker på ulike deler av teamet og så videre. Finnes det måter å kutte hjørner og spare penger på? Jeg vil egentlig foreslå en helt annen måte å tenke på, som er enda viktigere for produktledelse og den typen perspektiv: Gjør vi det enkelt å bygge?

Hvordan bestemmer vi hva vi skal jobbe med? Hvordan sørger vi for at vi kan ta for oss et lite antall ting som er de riktige tingene, og som vil ha størst effekt? Hvordan sørger vi for at alle synkroniserer klokkene sine, slik at de arbeider med det samme på samme tid når det er behov for dem, så vi minimerer distraksjonen ved å håndtere avhengigheter mellom team og tidsplaner som ikke er samkjørte?

Det høres kanskje litt kjedelig ut å snakke om. Men vi har alle vært på team der man kan bygge raskt fordi alle er klare og arbeider med det samme samtidig. Alle bidrar på én gang. Og vi har alle vært på team der man er avhengig av en hel rekke andre, som ikke er klare til å gjøre sin del før om en måned, mens du trenger den nå.

Plutselig føles alt mye vanskeligere. Dette gjelder også hvem som tar beslutninger, og hvem som har myndighet til å ta beslutninger gjennom hele teamet. Hvordan gjør du det så raskt som mulig? Har du en kultur der hvem som helst på teamet kan gjøre de mest senior medarbeiderne oppmerksomme på noe som må løses, og der dette er en helt åpen samtale hvor tilbakekoblingssløyfen skjer i løpet av minutter og timer, ikke uker og måneder?

Dette er de viktigste byggesteinene for å bevege seg raskt. Og det morsomme er at det ikke handler om å skrive raskere. Det handler ikke om å jobbe lengre dager. Det handler om å utforme arbeidet strukturelt slik at det skjer effektivt. Det fine er at det også blir mye morsommere å bygge når du gjør det.

Hannah Clark: Ja, det er jeg enig i. Jeg tror det er noe å si for å skape en struktur som folk kan trives innenfor, fordi den er forutsigbar. Snakker du samme språk? Du snakker mitt språk.

Jeg er glad for at vi også snakker om mennesker, for jeg ville gjerne snakke litt mer om karriereutvikling i Instacart. Det høres ut som folk i organisasjonen stort sett har ganske allsidige jobber. Hvordan arbeider Instacart med å bygge karriereveier for menneskene som jobber i selskapet?

Daniel Danker: Det finnes noen underliggende verdiforslag ved å jobbe i et selskap som Instacart. Vi presenterer disse verdiforslagene når folk kommer på intervju hos oss.

Ett av dem er at det er mer verdifullt å bygge bred kunnskap enn å bare være ekspert på ett område. Derfor tror vi på at folk beveger seg rundt i organisasjonen. Et annet er at vi mener resultater betyr mer enn bare å legge ned hardt arbeid. Det å jobbe hardt er nesten en selvfølge, men det å være svært fokusert på resultatet og kunden er sterke verdier for oss.

Når du setter noen av disse verdiene sammen og legger dem på en organisasjon som Instacart, som faktisk gjør flere ting samtidig, får du mye å arbeide med. Det kan se ut som om vi bare driver med dagligvarer på nettet, men i virkeligheten har vi appen vår. Vi har hvitmerkede nettsteder som driver noen av de største netthandelsnettstedene for detaljhandlere i landet.

Vi har handleropplevelsen på en plattform. Vi har plattformen som er rettet mot detaljhandlerne. Vi har en annonseringsplattform. Når du deler det opp, kan du faktisk arbeide med ganske mange forskjellige ting i Instacart til enhver tid. Derfor forsøker vi å oppmuntre til mye mobilitet mellom teamene. Vi følger også i økende grad med på hva som skjer når folk blir forfremmet til nivåer som direktør og høyere. Vi insisterer nesten på at hvis du skal nå det nivået, må du ha gått i skoene til flere av kundene våre. Du må ha vært i flere deler av organisasjonen.

En vertikal karriereutvikling kan virke raskere, men gir faktisk ikke den dybden og bredden du ønsker hos gode ledere. Derfor oppmuntrer vi til mer utveksling på tvers. Det stedet dette kanskje skjer mest, fordi det er strukturelt utformet slik, er APM-programmet vårt. Der tar vi imot personer som nettopp har uteksaminert seg og er interessert i produktutvikling. De kommer inn og gjennomfører en seks måneders rotasjon i tre separate team. Det er et program på 18 måneder. Ved slutten av programmet blir de forfremmet ut av programmet. Det finnes noen fantastiske mennesker der. Vi åpnet nettopp APM-programmet vårt for årets kull.

Det var så populært at vi fikk 14 000 søknader i løpet av noen få dager. Jeg tror det for det første skyldes at vi har gleden av å arbeide med et kjent merke og et svært spennende forbrukerrettet produkt, noe som er uvanlig. Det tar vi likevel ikke for gitt. Men for det andre tror jeg det skyldes at folk ser verdien av å arbeide med en markedsplass med flere sider, og å arbeide med flere av sidene.

APM-programmet er virkelig spesielt. Det utrolige er at vi bare hadde seks plasser av 14 000 søknader. Så gjør deg klar: Vi doblet antallet plasser til 12. Det er fortsatt 12 av 14 000, noe som dessverre betyr at de fleste ikke får bli med oss. Men det er et svært spennende program som strukturelt er utformet for å skape denne utvekslingen på tvers.

Hannah Clark: Ja, det høres ut som en flott mulighet for de 12 virkelig fremragende og initiativrike kandidatene.

Pandemien førte altså til en rekke endringer og satte også fart på en enorm mengde innovasjon. Instacart er selvsagt et godt eksempel på dette. Hvilke endringer har du observert i måten teknologiselskaper har utviklet seg på, og som har blitt den nye standarden siden pandemien begynte?

Daniel Danker: Jeg tror pandemien gjør et par interessante ting. For det første er det ubestridelig at langt flere av oss jobber hjemmefra nå, så vi arbeider litt annerledes fra det perspektivet. Vi ansatte fantastiske mennesker under pandemien. De bor ikke alle i San Francisco, så vi er i praksis et svært fleksibelt selskap som prioriterer fjernarbeid.

Heldigvis samles vi ofte rundt bordet i det vi kaller «jams». Det vil ikke overraske deg at alt i Instacart er et matrelatert ordspill. Vi har disse «jams»-samlingene der vi samler folk, og de er flotte, men de er også en måte å skape felles kreativitet på i en verden der vi alle arbeider ganske mye på avstand.

Det er én ting. Jeg blir stadig imponert over hvor mye vi klarer å oppnå sammen mens vi lever på Zoom. Men jeg skal heller ikke lyve: Jeg elsker å møtes fysisk med teamet og kollegene mine. Ingenting erstatter det. Samtidig er dette en ny kapasitet for oss som selskap, og det betyr at vi kan nå talenter på langt flere steder, noe som gir oss tilgang til svært dyktige mennesker.

Det er én svært spennende ting som har endret seg. En annen ting er at vi har innsett at vi ikke alltid kan forutsi plutselige kilder til vekst. Det betyr at du må bygge et robust system og en robust arkitektur som du kan bruke i de øyeblikkene der den må møte en ny utfordring, ofte en du ikke ville ha klart å forutse. Det er lett å kutte hjørner, særlig når du er en liten oppstartsbedrift, tiden er avgjørende og du ikke vet hvor lang tid du har igjen. Det er derfor fristende å kutte så mange hjørner at du bare bygger den ideelle veien, mens den vanskelige veien egentlig ikke finnes.

Jeg tror det er bra. Jeg er sikker på at Instacart kuttet mange hjørner i begynnelsen. Misforstå meg rett, men tydeligvis kuttet de ikke de hjørnene som ville vært avgjørende i disse øyeblikkene, og de klarte å møte utfordringen. En tredje ting jeg vil trekke frem, er at vi ikke ønsker oss en ny pandemi.

Vi ønsker oss ikke noe slikt. Men det vi har lært av den, er at det finnes øyeblikk der aktiviteten øker kraftig. Nøkkelen er å finne ut hvordan man beholder så mange av disse kundene som mulig. Det finnes en kundegruppe som brukte Instacart på grunn av pandemien og av nødvendighet, men der det etter pandemien ga mest mening å gå tilbake til butikken.

Det som imidlertid skjedde og var svært kraftfullt, var at medlemskapet vårt virkelig viste seg som et sterkt verdiforslag. Måten vi skapte vaner inne i produktet på, ble langt mer moden. Nå tar vi ikke bare imot kunder, noen ganger uventet fordi det oppstår en orkan eller en annen hendelse som gjør at mange mennesker forbereder seg, men vi klarer også å beholde disse kundene mye bedre.

Det er et tema som nå har en egen vri, fordi vi forstår at det ikke bare handler om jevn vekst. Det handler også om å erkjenne at det finnes perioder med forstyrrelser. Forhåpentligvis aldri noe som en ny pandemi. Men når du har en stor høytid der mat står sentralt, eller en annen situasjon som plutselig fører til en kraftig økning, vet vi nå hvordan vi skal beholde disse kundene.

Hannah Clark: Hvilke råd vil du gi til produktledere som er i ferd med å skalere opp teamene sine?

Daniel Danker: Jeg tror det er et par ting som er viktige å tenke på. Når du skalerer opp, er det fristende å bare gjøre mer av det du allerede gjorde. Og noen ganger er det nødvendig.

Vi skalerer opp teamene våre fordi vi trenger større kapasitet, og det er greit. Men jeg tror det også finnes et nødvendig steg i oppskaleringen for oss alle i karrieren: Når rollen din vokser, er det ikke den samme rollen som du hadde før. Å gjøre det på samme måte som før, bare mer, er den mest åpenbare trinnvise løsningen, men da går du faktisk glipp av noe.

Derfor oppfordrer jeg lederne i teamet mitt, og også meg selv når min egen rolle utvikler seg, til å ta et skritt tilbake og si: Hvis jeg skulle nærmet meg dette på dag én nå og kartlagt de viktigste tingene å gjøre, hvordan ville jeg utformet et team for å gjøre dem? Hva ville jeg prioritert? Det kan være mange ting som allerede skjer i teamet, men det kan også være noen nye ting.

Generelt har jeg erfart at når jeg tar meg tid til å stoppe opp og virkelig fordøye dette, kommer jeg tilbake med noe som inneholder en viss mengde trinnvis arbeid, men også noen nye ting jeg ellers ikke ville ha tenkt på. Disse er mer fra null til én, mer som nye spirer, og ender opp med å være noe av det viktigste vi arbeider med.

Jeg vil derfor oppfordre folk til ikke bare å skalere opp det de allerede har, og gjøre det 20 eller 30 prosent mer. Spør deg selv heller: Hva gjør dette nye ansvarsområdet, eller denne nye kapasiteten, mulig for oss som vi ikke gjorde før? Det kan være det viktigste.

Hannah Clark: Det var gode råd.

Daniel, tusen takk for at du tok deg tid til å bli med oss. Hvor kan folk følge deg på nettet?

Daniel Danker: LinkedIn er sannsynligvis det beste stedet nå.

Hannah Clark: Det var hyggelig å høre fra deg her. Tusen takk for at du ble med.

Daniel Danker: Ta vare på deg selv. Ha det.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.