Hvordan en gatekunstner ble produktsjef hos Atlassian

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Beklager eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det krever mye mot å endre retning i karrieren, særlig hvis veien du ønsker deg ikke ligner særlig på den du kom fra. Ifølge NovoResume er 43 % av dem som nøler med karrierevalg, motvillige til å gå over til et STEM-felt fordi de føler at de ikke har de riktige bransjerelaterte kvalifikasjonene. Så hvis du har vurdert å gå over til produktledelse fra et mindre «teknisk» felt, eller du er en ansettelsesleder som jobber med denne typen søkere, kommer du til å finne denne samtalen svært interessant.

Jeg snakket med Natalia Baryshnikova, daglig leder og leder for Enterprise Agility hos Atlassian. Natalia fortalte om sin egen uvanlige karrierevei, og hvordan den har hjulpet henne med å veve prinsipper fra kunstverdenen inn i arbeidet sitt – først som produktleder og nå som leder. Hun hadde også noen utmerkede råd om hvordan man vurderer egnethet for roller innen produktteam og ledelse. Men favorittdelen min av samtalen kommer helt til slutt, når hun deler den viktigste grunnen til at det å bli produktleder var den beste karrierebeslutningen hun noen gang tok. La oss sette i gang.

Jeg er svært glad for og beæret over at du kunne bli med oss i dag, Natalia. Tusen takk.

Natalia Baryshnikova: Takk selv for at du inviterte meg.

Hannah Clark: Du har hatt en svært uvanlig karrierevei, og jeg lurer på om du kan fortelle oss litt om bakgrunnen din?

Natalia Baryshnikova: Ja, absolutt. Som du sa, er jeg i dag daglig leder for en forretningsenhet, men jeg startet karrieren innen produkt som individuell bidragsyter.

Mange produktledere ønsker etter hvert å utvikle seg til en rolle som daglig leder. Det var også slik produktkarrieren min så ut. Karrieren min begynte imidlertid for lenge siden, og min første betalte jobb var faktisk som gatekunstner i Moskvas gater. Det var slik jeg tjente mine første penger, og det hjalp meg med å betale for universitetsgraden min. Senere jobbet jeg en periode i et stort advokatfirma, og det formet definitivt hvordan jeg tenker på produktledelse.

Én ting jeg lærte i det store advokatfirmaet, var sansen for detaljer, noe som er en svært nyttig ferdighet innen produktledelse. Deretter førte reisen min meg til handelshøyskolen, og jeg studerte ved MIT. Det betyr at man ikke kan gå på MIT uten å bli besatt av teknologi. Det var det som skjedde med meg. Selv om jeg opprinnelig ikke planla å arbeide mer med teknologi, tok jeg kurs ved MIT Media Lab, og jeg måtte bare gi etter og bli fascinert av hva teknologi kan gjøre – og hva som er mulig, særlig med oppstartsbedrifter og ved å tenke ut fra første prinsipper.

Det førte til at jeg ba konsulentselskapet jeg hadde fått et tilbud fra, om å vente litt og la meg prøve meg på oppstartsbedrifter. Etter handelshøyskolen og etter at jeg var ferdig utdannet, dukket jeg opp i San Francisco-området, fordi det var der oppstartsbedriftene befant seg. Jeg møtte gründere og tidlige ansatte i oppstartsbedrifter.

Jeg sa: «Hei, her er jeg. Jeg vil gjerne jobbe for en oppstartsbedrift. Hva tror dere jeg kan gjøre for dere?» Jeg tuller ikke – jeg hadde et regneark der jeg registrerte rundt 400 møter. Etter hvert ble mønsteret veldig tydelig. Folk sa til meg: «Du har godt øye for detaljer, du har god smak, og du kan tenke strukturert. Du bør bli produktleder.»

En av mine tidligere ledere pleide å si: «Når du ber om penger, får du bare råd, men når du ber om råd, kan du noen ganger få penger.» Det som til slutt skjedde, var at en av risikokapitalistene jeg hadde møtt, likte meg godt nok til å introdusere meg for et av porteføljeselskapene sine. Selskapet var på det tidspunktet med i Y Combinator, og de trengte en produktleder.

Dette var den heldige delen av reisen min, men de ansatte meg. Det var en oppstartsbedrift innen netthandel og reiseliv, og slik fikk jeg min første jobb innen produktledelse. Jeg tilbrakte derfor litt tid med produktledelse for forbrukermarkedet, særlig innen reiseliv og netthandel. Etter hvert gikk jeg over til produktledelse for programvare for virksomheter.

Først tilbrakte jeg mye tid innen teknologi for personalområdet. Deretter begynte jeg hos Atlassian for omtrent tre år siden. Først var jeg på Confluence-teamet, og så begynte jeg i Enterprise Agility-teamet. Det er et sett med verktøy fra Atlassian, som Jira Align, som hjelper organisasjoner med å knytte strategi til gjennomføring.

Jeg leder denne virksomheten nå. Jeg arbeider faktisk med produktledere som rapporterer til meg. Jeg er derfor ganske langt unna å avgjøre hvilke funksjoner som skal bygges, fordi jeg stoler på at teamet mitt tar seg av det. Men denne reisen ville ikke vært mulig uten alle de små delene jeg har vært gjennom.

Hannah Clark: Det er interessant. Og det er også litt av en sirkel som sluttes, når du nå arbeider med programvare som produktledere bruker. Det er virkelig fascinerende. Hvis vi går tilbake til de første årene innen produktledelse: Ble du overrasket over hvordan deler av bakgrunnen din påvirket tilnærmingen din til produktledelse?

Natalia Baryshnikova: Ja, det ble jeg virkelig. En av mine tidligste erkjennelser var at hvis vi tenker på programvare, og særlig på hvordan mennesker samhandler med programvare, finnes det langt flere paralleller mellom for eksempel det Leonardo da Vinci skrev om, og det man ser på en dataskjerm i dag, enn folk tror. Mennesker har ikke utviklet seg så mye siden da Vincis tid.

Vi har fortsatt to øyne, stort sett. Vi samhandler fortsatt med ting på omtrent samme måte og ved hjelp av de samme metodene. Derfor ligner kjerneprinsippene for menneske–datamaskin-interaksjon svært mye på prinsippene for hvordan vi tar til oss kunst, slik da Vinci skrev om dem. Ironisk nok trodde jeg aldri at dette skulle stemme, men bakgrunnen min innen kunstutdanning var faktisk svært nyttig, fordi mange av konstruksjonene i programvare …

Hannah Clark: Det var virkelig interessant. Kan du gi et eksempel på noen kunstprinsipper som du synes har tydelige paralleller mellom programvare og kunst?

Natalia Baryshnikova: Ja, absolutt. Et av mine favorittbegreper fra kunsten, som jeg bruker nesten hver dag, er negativt rom. Negativt rom handler i utgangspunktet om at når du maler et bilde, maler du noen ganger eksplisitt – du tilfører farge til ting du ønsker skal se ut på en bestemt måte – men du kan også formidle et budskap ved å male rundt noe og la det stå tomt.

For eksempel kan du la en form stå igjen, slik at folk kan gjette hva formen representerer. Grunnen til at dette er relevant for produktledelse, er at vi ofte sier at produktledere må fortelle en historie. Vi må skape en fortelling, og negativt rom er et perfekt begrep for dette, fordi du ikke bare forteller en historie ved å si noe eksplisitt.

Hvis du for eksempel vil fremstille et hull i strategien din, når du snakker om produktstrategi, eller hvis du tenker på brukerreiser og vil fange opp en produktmulighet som ikke blir ivaretatt akkurat nå, kan det å fremstille dette negative rommet – noe som ikke er fylt, men som har ting rundt seg – sammenlignes med begrepet negativt rom i kunsten. Dette er noe jeg ofte lærer produktlederne mine å tenke på når de arbeider med historiefortelling og utformer fortellinger for produktstrategi.

Hannah Clark: Det er så fascinerende. Jeg ville aldri ha trukket den parallellen. Har du hørt andre historier fra produktledere du har arbeidet med, der bakgrunnen deres skaper en interessant parallell til det de gjør i dag – noe du aldri ville ha tenkt var relevant?

Natalia Baryshnikova: Ja, det var et godt spørsmål. Et av mine favorittspørsmål i intervjuer med produktledere er faktisk: «Lær meg noe om hva som helst i løpet av de neste to minuttene.» Tenk deg at jeg ikke kan noe, og fortell meg om noe du er fascinert av. Det finnes ingen gale svar. Svarene jeg får, kommer fra alle mulige bakgrunner.

Jeg har lært så mye om hvordan man roer ned et gråtende småbarn, prinsippene i kjernefysikk og hvordan man styrer en ubåt. Jeg mener derfor at produktledelse handler om å kunne abstrahere ting. Jeg tror fullt og fast på at alle erfaringene vi mennesker går gjennom, kan abstraheres til et bestemt sett med prinsipper og mønstre som er svært nyttige.

Jeg liker derfor virkelig å lære av andre, uavhengig av bakgrunnen deres, fordi jeg føler at alle har noe. Enten du er kjernefysiker, sjømann eller kommer fra en bakgrunn innen menneskelig psykologi, finnes det alltid noe som er relevant.

Det er først når man sammenligner problemområder og snakker om dem, at man ofte oppdager hva som ligner. Mønstre overlapper grunnleggende sett på tvers av så mange ulike karriereveier og områder. Generelt liker jeg virkelig å lære, og jeg oppmuntrer alltid teamet mitt til å lære av ting som kanskje ikke er knyttet til programvare, fordi jeg mener det finnes en så stor verden utenfor dette, og at det er flott å lære fra andre områder også.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Jeg tror det tilfører et visst mangfold når mennesker kommer fra ulike bakgrunner og tenker på forskjellige måter. Det gir interessante sluttresultater.

Når vi ser på dette fra et ansettelsesperspektiv, og snakker om mennesker som kanskje kommer utenfra fagområdet og vurderer produktledelse, hvilke kjennetegn ser du etter når du vurderer bakgrunnen til noen – uavhengig av om den er tradisjonelt teknisk eller ikke – for å avgjøre om kandidaten kan passe godt, eller om noen kan se på seg selv som egnet?

Natalia Baryshnikova: Det er et godt spørsmål, og et spørsmål jeg får ganske ofte, så takk for at du stilte det. Du brukte ordet «teknisk». Jeg vil derfor gå gjennom rammeverket mitt for hvordan jeg vurderer produktledere, og samtidig utfordre dette begrepet litt – eller rettere sagt se nærmere på hva vi mener med teknisk.

Når jeg intervjuer produktledere, tenker jeg vanligvis på det jeg kaller HACK-metoden. Det er en forkortelse. Hvem liker vel ikke forkortelser, særlig blant produktledere – spesielt de som høres litt tekniske ut? H står for ydmykhet, fordi du som produktleder må arbeide med et bredt spekter av interessenter.

Du arbeider med mennesker som er smartere enn deg, og med mennesker som er eksperter på områder du ikke kan noe om. Uten ydmykhet – ikke bare menneskelig ydmykhet, men også intellektuell ydmykhet – og uten å vite at du kan ta feil, gjøre en antakelse som viser seg å være feil, og at det ikke er noe galt i det, er det umulig å gå videre sammen med teamet og få teamet med seg.

Jeg ser derfor alltid etter intellektuell og personlig ydmykhet. De beste produktlederne jeg har hatt privilegiet av å arbeide med, har definitivt denne egenskapen.

A-en i HACK står for analytisk, som er min måte å si teknisk på. Grunnen til at jeg sier dette, er at vi ofte legger for stor vekt på om en person kan programmere. Det du egentlig trenger som produktleder, er evnen til å tenke i systemer og bruke god, gammeldags formallogikk – noe jeg særlig lærte i jussen.

Jeg snakker om logikk på et svært høyt nivå, og om å anvende denne logikken på ulike områder, fordi det er slik du finner ut av ting du ikke kjenner. Selv om det er stor overlapping mellom tekniske bakgrunner og det å ha disse ferdighetene, er det egentlig ferdighetene du er ute etter.

Å være fremragende innen logikk, tenkning og systemer trenger ikke nødvendigvis å komme fra en teknisk bakgrunn. Når vi sier teknisk, mener vi ofte programvareutvikling eller noe i den retningen. Men hvis du er maskiningeniør, vil du kanskje ikke engang kalle programvareutviklere tekniske.

En av produktlederne mine har bakgrunn som kjernefysiker og sier: «Jeg vet ikke om programvareutviklere er tekniske.» Jeg forsøker derfor vanligvis å grave litt dypere i hva vi mener med teknisk. Når det er sagt, må du lære enkelte ting hvis du ønsker å gå over til produktledelse fra et annet fagområde eller en annen livsvei.

Den gode nyheten er at dette er svært lærbart. Terminologien og syntaksen i ting som API-er, hvordan de fungerer, hvordan nettsteder på internett fungerer og lignende, kan læres. Men det handler først og fremst om grundighet i logikk, tenkning og systemer. Det handler først og fremst om nysgjerrighet og et ønske om å forstå hvordan ting fungerer.

Du må kanskje også våge å sette deg inn i ting du ikke kjenner, men i siste instans er dette svært lærbart. Derfor foretrekker jeg å tenke på de underliggende ferdighetene som representerer tekniskhet – logikk og systemtenkning – fremfor spesifikk teknisk kunnskap på et bestemt område.

C er neste bokstav, og den står for kreativitet. Kreativitet er viktig fordi vi som produktledere ofte løser problemer som ikke har klare svar, og der det ikke finnes et tydelig datasett vi kan se på og si: «Dette er det dataene forteller oss.» Du må derfor gjøre informerte gjetninger, lage hypoteser og formulere antakelser tydelig.

Ofte befinner du deg i ukjent terreng. For å komme videre uten å bli blokkert eller havne i analyselammelse må du ofte nærme deg dette med kreativitet, spørsmålet «Hvordan kan vi …?» og designtenkning. Jeg ser derfor absolutt etter mennesker med kreativt mot når jeg intervjuer produktledere.

K-en i HACK er min favoritt, fordi den står for kniven. Eksempelet kommer naturligvis fra kunstverdenen. Du vet hvordan Michelangelo pleide å si at det er enkelt å lage en skulptur? Du tar bare et stykke marmor og skjærer bort alt som ikke hører hjemme der. Det er kniven jeg snakker om, fordi et av de vanskeligste problemene innen produktledelse er hva man ikke skal bygge, og hva man skal si nei til.

Den gode nyheten er at denne ferdigheten kommer med erfaring. Jo mer du bruker kniven, desto bedre blir du. Å vite hva som skal skjæres bort for å lage en vakker skulptur av et lite tilgjengelig og uklart stykke marmor, er noe jeg ser etter i intervjuer. Jeg ser etter tegn på at folk tenker strukturert rundt hva som er innenfor og utenfor omfanget. Først og fremst handler det om hvordan du skiller signal fra støy og tar beslutninger om hva som skal være igjen til slutt.

Hannah Clark: Jeg synes det er et fantastisk rammeverk, fordi du dekker alle de grunnleggende ferdighetene som trengs.

Men det som gjør meg nysgjerrig, er at jeg tror det er relativt enkelt å vurdere analytiske og kreative evner når man snakker om noens bakgrunn og erfaringer. Hvordan vurderer du ydmykhet og den kritiske evnen til å bruke kniven? Det er en ferdighet jeg føler at man egentlig bare kan teste når noen blir satt under press.

Hvordan vurderer du en kandidat tidlig, før du tar personen inn i teamet, for å se om vedkommende har disse nødvendige egenskapene?

Natalia Baryshnikova: En av de enkleste måtene å se at noen er ydmyke på, er at de sier: «Jeg vet ikke.» Dette er ord mange produktledere, særlig tidlig i karrieren, er redde for å si.

Samtidig er dette noe av det viktigste du kan gjøre, ikke bare for å vise at du er ydmyk og intellektuelt ærlig, men også for å skape tillit blant kolleger og interessenter. «Jeg vet ikke» er et helt gyldig svar. Som produktledere arbeider vi hele tiden med problemer der vi ikke har klare svar.

Å kunne bruke dette språket og erkjenne at du kanskje tar feil, eller at du ikke vet, er svært viktig. I intervjuer eller tidlige samtaler med produktledere kan du tydelig se om de ikke forsøker å ha alle svarene bare for å ha svar. Det skjer nemlig også.

For meg er dette et svært godt tegn på ydmykhet. I atferdsbaserte spørsmål, når du snakker med folk om hvordan de håndterte bestemte situasjoner basert på bevis og tidligere eksempler, kan du også tydelig se om de i det minste vurderte muligheten for at de kunne ta feil, eller om de faktisk validerte antakelsene sine.

Dette er gode tegn på ydmykhet. Det samme gjelder hvordan folk snakker om andre. Et av favorittspørsmålene mine når jeg intervjuer ledere, særlig svært erfarne ledere, er: «Hvem er den beste produktlederen du noen gang har arbeidet med?» Hvis en person har 20 års karriere, men ikke nevner en medarbeider og bare sier at lederen deres for 20 år siden var best, tenker jeg: «Hva har du gjort i 20 år hvis du ikke har utviklet en produktleder som er bedre enn deg?»

Det er også et tegn på ydmykhet. De beste lederne trekker alltid frem en person de har hjulpet med å utvikle profesjonelt, noen som har arbeidet for dem og som er mer junior enn dem. Mange tenker: «Jeg er så erfaren. Jeg kan ikke si at medarbeideren min er bedre enn meg.» Det er også et godt tegn på at ydmykheten kanskje ikke er til stede.

Når det gjelder kniven, prøver jeg vanligvis å vurdere dette ved å spørre folk om hvilke scenarier de vurderte da de tok bestemte beslutninger. Det handler egentlig om hva du sier nei til, og hvordan du gjør det. Noen ganger ser du at folk ikke sier nei til noe i beslutningsprosessen sin.

Ved å gå gjennom scenarier og forstå avveiningene kan du få innsikt i dette. De beste kandidatene kan vanligvis tydelig forklare hva de sa nei til. Det er et godt tegn på at personen kan tenke på programvareprodukter ved hjelp av kniven.

Hannah Clark: Det er fascinerende, og jeg tar notater. Jeg planlegger ikke å bytte jobb med det første, men nå vet jeg hva jeg skal si hvis jeg gjør det.

La oss snakke litt om prosessen etter ansettelsen. For personer som går inn i en stilling som produktleder på begynnernivå, eller som kommer inn i fagområdet fra en helt annen bakgrunn, tror jeg det finnes mye teori om produktledelse som man kan lære på et kurs, men mye man bare kan lære ved å gjøre jobben. Hvilke utfordringer – kanskje brutale oppvåkninger – bør produktledere være forberedt på i sin første rolle?

Natalia Baryshnikova: Jeg spurte teamet mitt og sa: «Jeg skal spille inn en podkast i dag. Hva synes dere jeg bør snakke om?» Et av temaene jeg samlet inn, takket være en fantastisk produktleder i teamet vårt, var motstandskraft mot endringer kontra det å være sta og utholdende når det trengs.

Som du sa, forventes produktledere ofte å være administrerende direktører for jobben sin. Det betyr at du forventes å ha alle svarene. Men hvordan balanserer du dette med den intellektuelle ydmykheten vi snakket om? Hvis du arbeider med et team, ser de gjennom det hvis du later som om du har et svar, men egentlig ikke har det.

Jeg ser særlig at mer uerfarne medarbeidere støter på dette, fordi det er vanskelig å oppleve dette presset for første gang. Du ønsker å ha alle svarene, men en vanlig felle er å late som om du har svarene når du ikke har dem, i stedet for å bli nysgjerrig, forsøke å lære mer, vurdere muligheten for at du tar feil og stille flere spørsmål.

Min anbefaling er derfor at du viser litt ydmykhet når du arbeider med teamet. Du må selvsagt finne ut av ting, men samtidig må du vite når du skal holde fast og si: «Dette er det vi gjør, fordi X, Y og Z», og når du skal stoppe opp, stille spørsmål og sørge for at du forstår andres perspektiver og de konkrete utfordringene de tar opp. Det er en vanskelig balanse.

Ikke legg for stor vekt på den første delen, der du skal ha alle svarene når du faktisk ikke har dem. Prøv å finne en mer nysgjerrighetsdrevet balanse. Nysgjerrighet er alltid en god ferdighet å bruke som produktleder. Undre deg litt over ting, så kommer du sannsynligvis på rett vei.

Den andre utfordringen er å kommunisere svært tydelig og bruke et enkelt språk. Dette gjelder særlig når du kommuniserer med ledere og andre beslutningstakere. Noen ganger leser du sider som sier ting som «vi har gjort solide fremskritt». Da tenker jeg: «Solid, i motsetning til flytende …»

Hannah Clark: Eller gass?

Natalia Baryshnikova: Nettopp. Det er mange hull der. Når jeg ser ordet «solid», er det ofte mange hull. Det kan høres morsomt ut, men ironisk nok går vi alle i denne fellen. Noen ganger har vi ikke riktige data som støtter påstandene våre, men vi ønsker å argumentere for noe. Vi ønsker å fremsette et utsagn, og så skjuler vi standpunktet vårt bak ord.

Resultatet er for det første at du skaper en situasjon der det du sier, kan bli tolket ulikt av forskjellige mottakere av fortellingen din. Det skaper allerede en utfordring, forvirring og mulig manglende samordning blant interessentene dine. For det andre er det vanskelig for ledere å ta inn over seg det du presenterer, hvis du ikke forklarer det med et enkelt og abstrakt språk. Da kan de tro at du faktisk ikke vet hva du snakker om. Faguttrykk brukes svært ofte til å skjule sannheten.

Når du arbeider med noen som har svært lite tid til å forstå problemområdet ditt, hva du snakker om og hva du foreslår, vil jeg utfordre alle produktledere – særlig nye, men egentlig alle produktledere – til å se på hvordan de kommuniserer skriftlig og muntlig. Spør deg selv: «Kan jeg gjøre dette budskapet enklere?»

Bruker jeg ord som kan skjule eller tilsløre det jeg prøver å si, eller som kan misforstås? Hvis du legger merke til slike ting, er det noe du bør arbeide med og kanskje fjerne. Den tredje tingen jeg vil trekke frem, er også grunnleggende, men samtidig ikke helt grunnleggende. Det handler om oppfølging.

Den største utfordringen, fordi produktledere må gjøre så mange forskjellige ting og forholde seg til så mange interessenter, er å følge opp. Det er to hovedgrunner til dette. For det første er det dette som virkelig skiller gode produktledere fra produktledere som lar tråder forsvinne og derfor ikke er like dyktige og samvittighetsfulle på dette området.

Men det er også bemerkelsesverdig hvor raskt ting endrer seg. Noen ganger har du en samtale med noen og tror at dere er på samme side. En måned senere kan du ikke lenger anta dette, fordi markeder og programvare endrer seg så raskt. Vi har alle sett hvor raskt kunstig intelligens tok over.

Jeg garanterer at hvis noen hadde en samtale før kunstig intelligens ble utbredt, og så snakket sammen en måned senere da kunstig intelligens var i full gang som trend i bransjen, ville de sannsynligvis kommet frem til helt andre samtaler og resultater. Det er selvsagt en overdrivelse, fordi det ikke skjer så ofte, men det er fortsatt et godt eksempel.

Følg opp, kommuniser på nytt og sørg for at dere fortsatt er på samme side. Jeg opplever ofte at vi sier: «Ja, vi snakket med dette teamet for ett år siden, og de sa dette, så derfor bygde vi denne funksjonen.» Så har det skjedd så mye i mellomtiden at det vi gjorde, er blitt fullstendig irrelevant. Ikke gå i den fellen. Sørg for at du følger opp og kommuniserer ting på nytt som produktleder.

Hannah Clark: Jeg tror dette gjelder mer enn bare produktlederrollen. Mange av oss som blir trukket i mange retninger, kan nok ta dette rådet til oss.

Vi har snakket litt om utfordringene ved å gå inn i produktledelse. Hvilke uventede og givende sider ved jobben oppdaget du ikke før du begynte med produktledelse, særlig produktledelse innen programvare? Er det noe du tror nye produktledere kan se frem til når karrieren modnes?

Natalia Baryshnikova: Absolutt. For meg er en svært viktig del av jobben fortsatt å ha det gøy. Vi snakker ofte om produktledelse fra et perspektiv som handler om ansvar, påvirkning og hvordan du kan endre brukernes liv. Alt dette er flott og svært viktig. Samtidig må du løpe et maraton der du hele tiden er på og fungerer som administrerende direktør for produktet. Derfor må du finne bærekraftige energikilder for ikke å bli utbrent.

Jeg opplever at produktledere ofte blir utbrent fordi de et sted på reisen slutter å ha det gøy. Moro er bare ett eksempel på noe som gir deg energi. Hvis du hater moro og har noe annet som gir deg energi, bør du bruke det.

Poenget er å finne glede og gnist, fordi teamene som lager de beste produktene jeg har sett, har det gøy sammen. Det oppstår litt magi når mennesker leker. Dette er igjen et begrep vi kan lære av kunsten. Det finnes alltid en liten gnist.

Det er alltid tydelig at noen likte å lage det de har laget. Derfor liker jeg å trekke frem håndverk når vi snakker om produktledelse, fordi håndverk handler om stolthet. Hvis du noen gang har sett en håndverker arbeide, vet du imidlertid at de får glede av det og virkelig liker det.

De har det gøy. Dette synes jeg er inspirerende, og jeg forsøker å lære av ulike håndverkere og hvordan de gjør ting. Hvis du prøver å forstå hvordan man lager produkter i verdensklasse, trenger du ikke nødvendigvis å se på mobilapper eller noe lignende.

Du kan også se på andre ting, kanskje i den fysiske verden, som mennesker lager med enestående kvalitet. Spør deg selv: «Hva er standardene? Hva gjør de? Hvordan er det annerledes?» Moro, lykke og stolthet over håndverket er noe jeg synes er svært overbevisende på andre områder.

En gang tok jeg en kort pause fra arbeidet og reiste til Skottland. Der brukte jeg tiden på en læretid ved et skotsk destilleri for å forstå hvordan de lager den verdensberømte whiskyen sin, og hva vi kan lære av det. Noe av det jeg lærte, var at de har det gøy. Det er riktignok lett å gjøre når man omgås whisky hele tiden, men jeg tror likevel dette gjelder for alle andre håndverk der man har glede og moro.

Dette er noe jeg ofte ser at produktledere ikke nødvendigvis tenker på. Når du løper dette maratonet og prøver å løse vanskelige problemer, må du alltid huske å stoppe opp og spørre: «Har jeg det gøy? Har teamet mitt det gøy?» Hvis dere løser problemer og har det gøy underveis, kommer dere også frem til bedre løsninger, fordi gleden merkes gjennom hele arbeidet.

Hannah Clark: Jeg tror ikke du kunne ha truffet bedre. Når jeg tenker på arbeidet jeg er mest stolt av, er det alltid det som ga meg mest glede og energi – og der andre også kjente energien og hadde det gøy med å lage det.

Når vi først snakker om moro, har dette vært veldig morsomt, og det har gitt meg mye glede å ha denne samtalen. Tusen takk.

Natalia Baryshnikova: Tusen takk for at du inviterte meg. Du minnet meg nettopp på et av favorittsitatene mine fra David Bowie. Han sa at han aldri skrev sanger for andre. Han skrev alltid sanger for seg selv, og oppdaget gjennom karrieren at når han hadde glede av å skrive en sang for seg selv, var det disse sangene som traff publikum best – ikke omvendt. Jeg tror derfor det henger sammen med det samme prinsippet: å elske det du gjør, ha det gøy og til slutt få verden til å elske det.

Det ønsker jeg for alle som lytter til denne podkasten. Tusen takk for at du inviterte meg.

Hannah Clark: Tusen takk, Natalia. Det var en perfekt avslutning. Tusen takk.

Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.