Hindringene for produktadopsjon er ikke det du tror

Hannah Clark

Produktadopsjon kan noen ganger føles like vanskelig å oppnå som å fange lyn i en flaske. Det finnes utallige grunner til at brukere kan motsette seg å ta i bruk nye produkter, fra frykten for endringer til tryggheten i etablerte rutiner.

I denne episoden får Hannah Clark selskap av George Brooks – grunnlegger og administrerende direktør i Crema – for å utforske disse utfordringene og trekke frem konkrete innsikter for produktledere.

Høydepunkter fra intervjuet

  • Introduksjon av gjesten: George Brooks fra Crema [01:35]
    • George begynte som brukeropplevelsesdesigner for 16 år siden.
    • Han ble entreprenør da den eldste datteren hans lå på sykehus.
    • Han beskriver entreprenørreiser som enten det å forfølge en drøm, bevise at noen tar feil eller bli drevet frem av omstendighetene.
    • Omstendighetene presset George inn i frilansarbeid innen design.
    • Han innså raskt at han, som universitetsfrafallen, ikke visste hvordan man driver en virksomhet.
    • De neste 15 årene bygde han og forretningspartneren hans et byrå for brukeropplevelse og digitale produkter.
  • Forstå forskjellen mellom tjeneste- og produktvirksomheter [02:48]
    • George skiller mellom to typer virksomheter: tjenestevirksomheter og produktvirksomheter.
    • I en tjenestevirksomhet tjener du penger ved å overbevise noen om å betale for noe de ikke kan eller ikke ønsker å gjøre selv.
    • Tjenestevirksomheter genererer inntekter raskt gjennom et en-til-en-forhold mellom tid og penger.
    • Denne modellen er vanlig innen design, teknologirådgivning og ulike bransjer som ledelsesrådgivning og arkitektur.
    • I en produktvirksomhet trenger du økonomisk handlingsrom for å oppnå produkt–marked-tilpasning før du skalerer for lønnsomhet.
    • Tjenester dominerer store deler av økonomien, inkludert sektorer som bank, skatteutfylling og til og med selskaper med produkttilbud.
    • George liker tjenestevirksomheter fordi teknologi kan bidra til å løse utfordringen med å skalere utover forholdet mellom tid og penger én til én.
    • Tjenesteselskaper har en tendens til å vokse, mens produktselskaper fokuserer på skalering.
    • Fokuset hans er på hvordan selskaper skalerer, og hvordan teknologi kan bidra i denne prosessen.

Det fine med en tjenestevirksomhet er at du kan begynne å tjene penger i dag. Hvis noen er villige til å betale deg nå i bytte mot tjenesten du leverer, kan du generere inntekter umiddelbart.

George Brooks
  • Cremas tilnærming til UX og produktutvikling [05:49]
    • George startet Crema sammen med Dan og andre som et brukeropplevelsesbyrå (UX).
    • Til å begynne med fokuserte de på å utforme produkter som brukerne ønsket å bruke, og som fungerte godt for dem.
    • Etter hvert som Crema vokste, utvidet de virksomheten ved å ansette ingeniører, programvareutviklere, produktledere og testingeniører for å danne tverrfunksjonelle produktteam.
    • Disse teamene hjelper bedrifter av alle størrelser med å innovere raskt og øke kapasiteten.
    • Mange tradisjonelle bedrifter har IT- eller ingeniøravdelinger, men mangler ofte en UX-gruppe.
    • Crema legger vekt på UX og fokuserer på menneskesentrert design for å skape produkter som brukerne virkelig ønsker å engasjere seg i.
    • Målet deres er å invitere brukerne inn i en positiv opplevelse, ikke å tvinge dem til å bruke et produkt av nødvendighet.
    • De bruker UX-forskning til å utvikle produkter sammen med brukerne, i stedet for å påtvinge brukerne dem.
  • Utfordringer ved produktadopsjon [08:01]
    • George påpeker at mange produktteam ikke har tett kontakt med brukerne sine.
    • I B2B- og tjenesteverdenen kan teknologi oppfattes som en trussel mot arbeidsplasser, noe som gjør brukerengasjement utfordrende.
    • Cremas tilnærming er å involvere brukerne tidlig og ofte i produktutviklingsprosessen, selv før de designer eller bygger noe.
    • De fokuserer på å bygge tillit ved å forstå brukernes daglige rutiner, verktøy og personlige kontekst.
    • Tillit bygges gjennom konsekvens over tid, slik Reid Hoffmans modell forklarer.
    • Crema involverer brukerne i menneskelige samtaler for å få dem til å føle seg som en del av produktutviklingsprosessen.
    • George understreker hvor viktig det er å be om tillatelse til å samhandle med brukerne, noe mange team nøler med å gjøre.
    • Når tillatelsen er gitt, tar Crema brukerne med på reisen gjennom produktutviklingen.
  • Viktige funn fra innsikt i brukeradferd [10:47]
    • Mennesker er ofte innovative og løser problemer på egen hånd før teknologien kommer inn i bildet.
    • Mange brukere lager sine egne løsninger, for eksempel ved å bruke SaaS-verktøy eller lage regneark uten å informere IT-avdelingene.
    • George spør kundene hvilket regneark som, hvis det ble slettet, ville fått selskapet deres til å slutte å fungere. Dette avslører hvor avhengige de er av brukerskapte verktøy.
    • Folk er generelt late og søker rutiner som gjør livet enklere, slik at de unngår mental belastning.
    • Denne latskapen skaper en utfordring når man innfører endringer, ettersom brukerne motsetter seg å bryte etablerte vaner.
    • Det er ofte et skille mellom ledelsen og individuelle bidragsytere når det gjelder konsekvens i prosessene.
    • Ledere verdsetter konsekvens for lønnsomhetens skyld, mens individuelle bidragsytere fokuserer på personlig effektivitet.
    • Innføring av programvareløsninger kan bidra til å standardisere prosesser og gi konsekvente data for bedre beslutningstaking.
  • Overvinne hindringer for adopsjon [13:31]
    • En viktig hindring for produktadopsjon er motstand mot effektivisering, særlig i tjenesteytende bransjer.
    • Selv om ledelsen verdsetter effektivitet, motsetter de ansatte seg dette fordi de er vant til å fakturere flere timer for mer arbeid.
    • George foreslår å omformulere effektivitet for å vise hvordan den kan føre til premiumfakturering eller verdibasert prising.
    • Mange organisasjoner ofrer marginer for å opprettholde relasjoner, men effektivitet kan forhindre marginreduksjoner ved prosjektets slutt.
    • Motstand mot endring er en annen betydelig utfordring, ettersom ansatte foretrekker kjente rutiner fremfor å ta i bruk nye verktøy.
    • Endringsledelsesstrategier bør innføre nye funksjoner gradvis, med start i mindre grupper før de utvides til større team.
    • En "ambassadørgruppe" som bidro til å bygge produktet, kan redusere motstanden, ettersom medlemmene fremmer verktøyet i organisasjonen.
  • Kulturelle endringer i tjenestebaserte virksomheter [15:56]
    • Tjenestebaserte virksomheter fokuserer ofte på å fakturere timer og bytte tjenester mot økonomisk verdi.
    • Overgangen til en "produktaktivert tjeneste" flytter fokuset mot effektivitet gjennom verktøy eller skalering av kunnskap til bredere målgrupper.
    • Overgangen fra en relasjonsdrevet tilnærming til håndtering av transaksjoner kan være kulturelt utfordrende for tjenestebedrifter.
    • Tjenestebedrifter har ofte problemer med skalering, ettersom de er vant til personlige relasjoner med kundene.
    • Tverrfunksjonelt samarbeid er nytt for tjenestebedrifter, som vanligvis er organisert i avdelinger med tydelig adskilte arbeidsfaser.
    • Overgangen fra en overleveringsdrevet samlebåndstilnærming til en iterativ, smidig produktkultur er en betydelig kulturell tilpasning.
    • Tjenesteteam er ikke vant til å samarbeide tett med ingeniører og produktledere, noe som er nødvendig for vellykket produktutvikling.
  • Eksempel på utfordringer ved tverrfunksjonelt samarbeid [19:36]
    • George fortalte om et eksempel som involverte et lokalt finansselskap.
    • Under en diskusjon om tverrfunksjonelt arbeid spurte han designteamet når de sist hadde samarbeidet med utviklere.
    • Designteamet avslørte at de ikke skulle snakke med utviklerne, men de kunne ikke huske hvem som hadde laget denne regelen.
    • Dette viste hvordan team ofte lager fortellinger eller regler uten grunnlag, noe som påvirker samarbeidet.
    • George sammenlignet det med en studie der én person reiser seg når en bjelle ringer, og de andre følger etter uten å stille spørsmål ved hvorfor.
    • Han understreket behovet for å bryte med etablerte normer og oppmuntre til direkte samarbeid.
    • Han anbefalte at designere og ingeniører samarbeider tett, og at produktledere har direkte kontakt med brukerne.
    • Ledelsen spiller en avgjørende rolle i utformingen av bedriftskulturen.
    • Ledere bør invitere alle til å bidra for å forbedre organisasjonen, teamet, produktet og løsningene.
    • George introduserte et rammeverk bestående av holdninger, disipliner og strukturer:
      • Holdninger: Grunnleggende prinsipper og verdier som veileder organisasjonen, for eksempel formålsbeskrivelsen.
      • Disipliner: Praksiser som gjenspeiler disse prinsippene, inkludert seremonier og rutiner som daglige statusmøter og retrospektiver.
      • Strukturer: Verktøy og systemer som støtter organisasjonens arbeid, for eksempel prosjektstyringsprogramvare og teamsammensetninger.
    • Organisasjoner bør vurdere om problemene skyldes prinsipper, praksiser eller strukturer.
    • Det er viktig å revurdere og justere disse elementene med jevne mellomrom for å fremme en innovasjonskultur og åpenhet for nye ideer.

Det finnes et ekkokammer der vi ganske enkelt følger de tradisjonelle måtene å gjøre ting på. Likevel er det ingen som spør: «Hva om vi ikke gjorde det på denne måten?» Vi må finne måter å bringe teamene tettere sammen på daglig basis, eller i det minste fra sprint til sprint, i stedet for å kaste oppgaver over avdelingsgrensene.

George Brooks
  • Betydningen av brukerundersøkelser [23:20]
    • Å navngi brukerpersonas etter virkelige personer bidrar til å personliggjøre brukerundersøkelser.
    • Unngå brede stereotyper ved å forstå brukerne som individer.
    • Tett kontakt med brukerne avdekker motivasjonene, frykten og ambisjonene deres.
    • Ha som mål å flytte brukerne fra frykt til ambisjoner gjennom teknologi.
    • Still personlige og kontekstuelle spørsmål for å forstå brukernes omgivelser og arbeidsflyter.
    • Grunnleggende spørsmål fører til dypere innsikt i de spesifikke oppgavene og utfordringene brukerne står overfor.
    • Legg vekt på hvor viktig det er å kjenne brukerne personlig for å forbedre produktutviklingen.

Møt gjesten vår

George er brukeropplevelsesdesigner av yrke og gründer ved en tilfeldighet. De siste 10 årene har han utviklet og videreutviklet Crema,  som startet som en virksomhet på hjemmets andre soverom, og som nå har vokst til en hybridorganisasjon med over 50 personer, der teammedlemmene befinner seg over hele landet. Bakgrunnen hans er innen digital design og alt som har med brukeropplevelse å gjøre, men den siste tiden har fokuset hans flyttet seg til 1) eksperimentering med nye produkter gjennom Venture Lab og 2) metoder og ideologier for å bygge vellykkede produktteam.

Gjennom årene har George bidratt til å utvikle nettsteder for helsesystemer, sosiale nettverk for bildeler, utlånsplattformer for små bedrifter, programvare for ressursallokering i byggebransjen samt verktøy for evaluering og automatisering av cybersikkerhet. Han har også bidratt til å lansere oppstartsbedrifter under SXSW og ledet innovasjonsprosjekter da de ble tatt i bruk internt i bedriftsteamene deres.

bilde av George Brooks

Ledelsen må invitere til denne ideen om at vi ønsker at alle skal bidra til å gjøre organisasjonen, teamet, produktet og løsningen bedre.

George Brooks

Ressurser fra denne episoden:

Relaterte artikler og podkaster: