Forretningsgrunnlaget for psykologisk trygghet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Se bort fra eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Folk forlater ikke dårlige jobber, de forlater dårlige ledere. Vi har alle hørt det, og vi har alle opplevd det. Men det er en klisjé av en grunn, og når du er lederen som blir forlatt, er det vanskelig å ikke ta det litt personlig. Tross alt er det virkelig vanskelig å lede mennesker, og teamene våre har sjelden innsyn i det faktiske omfanget av arbeidet som kreves. Vi er ofte så opptatt med å holde tidsplanene våre på sporet at det er lett å nedprioritere den menneskelige forbindelsen og støtten teamet ditt trenger fra deg. Når teamet ditt føler seg frakoblet, blir det enda mer fristende å koble seg helt fra selskapet.

Dagens gjest er PM-coach Nancy Chu. Med over 20 års erfaring innen produktutvikling har Nancy ledet produktteam for store selskaper som Meta og Roku, og hun har sett hvordan mellommenneskelig dynamikk påvirker produktteam på alle nivåer, inkludert forretningsresultater. Vi snakket om betydningen av medfølelse og effektiv ledelse, hvorfor det er altfor lite av dette i store teknologiselskaper, og hvordan det å skape en støttende kultur er et langsiktig arbeid med reelle gevinster. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Jeg heter Hannah Clark og er med i The CPO Club, et fellesskap av utholdende produktledere som møtes for å dele byrden ved å skalere produktet ditt. Medlemmene våre er SaaS-fokuserte produktsjefer som virkelig elsker arbeidet sitt, og som drives av å hjelpe andre med å lykkes. Hvis dette høres ut som deg, og du vil høre mer, kan du gå til theproductmanager.com/membership.

I dag snakker vi med PM-coach Nancy Chu.

Nancy, tusen takk for at du ville være med i programmet.

Nancy Chu: Tusen takk for invitasjonen, Hannah. Jeg gleder meg veldig til denne samtalen.

Hannah Clark: Ja, jeg gleder meg også veldig.

Først, kan du fortelle oss litt om deg selv og hvordan du endte opp der du er i dag?

Nancy Chu: Ja. Jeg heter Nancy Chu. Oppdraget mitt er å løfte produktledere som har svært krevende roller, og hjelpe dem med å nå målene sine raskere og med større letthet. Hvordan endte jeg opp her i dag? Jeg planla ikke å bli PM-coach, men det ene førte til det andre, og her er jeg.

Hannah Clark: I dag skal vi fokusere på medfølende ledelse i en produktteamsammenheng. For å begynne: Hva snakker vi egentlig om når vi bruker ordet medfølelse?

Nancy Chu: Jeg måtte faktisk slå opp definisjonen av medfølelse, fordi det føltes som empati. Det føltes som vennlighet. Men det jeg lærte da jeg undersøkte dette, er at de alle ligner på hverandre, men forskjellen mellom for eksempel medfølelse og empati er at medfølelse er ett steg mer enn empati.

Empati er når du føler med andre. Men medfølelse innebærer faktisk å ta et steg for å hjelpe en annen person. Dette er ikke min egen definisjon. Det er det jeg lærte da jeg forberedte meg til denne podkasten.

Hannah Clark: Etter ditt syn, hvilken rolle og verdi har medfølelse i ledelse?

Nancy Chu: Jeg vil egentlig bare snakke om det mest grunnleggende når det gjelder hva mennesker trenger, ikke bare hva produktsjefer trenger.

Rent psykologisk er vi programmert til å søke kontakt. Dette er noe vi har lært fra forfedrene våre. Fra et evolusjonsperspektiv lærte forfedrene våre at hvis vi kunne støtte oss på andre mennesker, lære av dem og stole på dem, ville overlevelsesraten vår øke eksponentielt. Derfor har hjernen vår utviklet seg over tid til å søke kontakt, fellesskap og nettverk.

Det handler om overlevelse. Når vi ser på hva mennesker generelt trenger, i helt grunnleggende forstand, vil folk tenke på mat, husly og vann. Men det folk vanligvis ikke nevner når vi spør hva mennesker trenger på det mest grunnleggende nivået i behovspyramiden, er følelsen av å høre til.

Følelsen av å høre til kommer virkelig fra en opplevelse av at vi blir sett, og at vi blir hørt. Når vi knytter dette tilbake til dagens tema, nemlig medfølende ledelse, handler det ikke om noe mer enn behovet for fellesskap, behovet for å bli sett og behovet for støtte, enten vi er på jobb eller hjemme.

Hannah Clark: Ja, det gir mye mening. Jeg tror at vi noen ganger kan miste de menneskelige behovene våre av syne når vi befinner oss i en arbeidssammenheng.

Men helt konkret: Hvordan ser det ut å bruke medfølelse i ledelse?

Nancy Chu: Det er egentlig ikke et ledelsesgrep. Det er bare en ferdighet i omgang med mennesker, altså å lære hvordan man er hyggelig mot andre.

Vi tenker på det som ledelse fordi ikke alle ledere har medfølelse. Dermed kombinerer vi flere begreper til ett, men på det mest grunnleggende nivået handler det egentlig bare om hvorvidt vi klarer å hjelpe hverandre, uansett hva vi gjør. Overlevelsesraten ville øke eksponentielt hvis vi klarte å hjelpe hverandre.

Mange ledere i næringslivet i dag fokuserer egentlig ikke på å hjelpe hverandre. Det finnes en «hver for seg»-holdning. Det finnes også en oppfatning av at verden har begrensede ressurser. Når vi hjelper hverandre, konkurrerer vi mot hverandre om den samme ressursmengden, og derfor er det ikke særlig vanlig å se dette i organisasjoner i dag.

Men det som er viktigere her, er å studere teamene som presterer aller best, og hvordan de fungerer. Dette lærte jeg da jeg gjorde research til denne podkasten. Teamet som presterer aller best, finnes sannsynligvis ikke i næringslivet, og det skyldes at det egentlig ikke handler om overlevelse. Det best presterende teamet finner du hvis du ser på militæret, Navy SEALs eller marinesoldater. De kjemper faktisk for å overleve.

Hvis du ser på hvordan de fungerer, vil du se at det er svært forskjellig fra hvordan vi opererer i næringslivet. Et viktig aspekt ved måten de fungerer på, er samarbeid – ekte samarbeid, der lederen støtter menneskene slik at de faktisk kan gå ut og gjøre det de skal.

Hannah Clark: Ja, dette er en veldig interessant sammenligning, fordi jeg tror vi ser på militæret som enda mer hardt og nådeløst enn næringslivet.

Men det er sant at du virkelig støtter deg på menneskene i din egen skvadron eller hva det nå heter. Jeg kjenner ikke så mange militære begreper, men i den sammenhengen kunne ikke innsatsen vært høyere, ikke sant?

Nancy Chu: Innsatsen er høy. La oss tone det litt ned og se på helsesektoren. I helsevesenet redder leger, sykepleiere og omsorgspersonell faktisk liv. Måten de redder liv på, er ved å gjøre det de skal. Hvis ledelsen virkelig ønsker å optimalisere for å redde liv, må lederne på et sykehus virkelig gi leger, sykepleiere og ansatte myndighet og ta vare på dem, slik at de kan gå ut og yte omsorg.

Det er ikke lederne som gir pasientene omsorg; det er de ansatte som gjør det. Og med mindre de ansatte blir godt ivaretatt, vil de ikke være i stand til å yte omsorg.

Hannah Clark: Ja, og jeg tror dette stemmer godt: Noen ganger ser vi todimensjonale forsøk på å støtte kolleger, som kanskje å ha gratis snacks tilgjengelig eller noe sånt.

Hva vil du si er en bedre tilnærming hvis vi for eksempel snakker med en oppstartsleder som skalerer teamet sitt, og som nå må utvise medfølelse i stor skala eller ta vare på et større team? Hva kan noen i den situasjonen gjøre for virkelig å fremme den støtten som gjør at folk kan nå sitt fulle potensial?

Nancy Chu: Først må vi forstå hvorfor det er viktig. Vi må også forstå at dette er et langsiktig arbeid. Det er ikke et kortsiktig prosjekt. Hvis vi er svært kortsiktig orienterte, trenger vi egentlig ikke å investere i å få på plass det riktige støttesystemet. Det er forskjellen mellom en sprint og et maraton.

I næringslivet finnes det egentlig ingen avslutning på virksomheten din, så lenge den fortsetter, ikke sant? Du kan ikke bare stoppe. Ideelt sett vil du fortsette. Hvis du vet at spillet du spiller er uendelig, trenger du infrastrukturen på plass. Tankesettet vil være svært forskjellig hvis du sprinter sammenlignet med hvis du løper et maraton.

Hannah Clark: Jeg kan se hvordan dette kommer til uttrykk i ledertypene. Jeg tror det finnes ett tankesett som sier: «Jeg må presse teamet mitt til å yte maksimalt akkurat nå», og et annet som sier: «Jeg må ta vare på teammedlemmene mine, slik at de ikke blir utbrent seks måneder eller ett år inn i rollen, og slik at jeg ikke må erstatte dem hele tiden.» Det er i hvert fall det jeg ser igjen og igjen.

Tror du det finnes noen varselsignaler vi kan se etter hvis vi er i en lederposisjon – noen røde flagg vi bør undersøke hos oss selv for å sikre at vi ikke beveger oss for langt til den ene siden av skalaen?

Nancy Chu: Det er vanskelig, fordi du må oppnå resultater i næringslivet. Det samme gjelder et maraton: Du må ha milepæler på plass. Forskjellen er at hvis vi belønner folk basert på den kortsiktige effekten de skaper ved hver milepæl, vil de gjenta denne atferden igjen og igjen.

Slik fungerer vi. Vi gjentar atferden vår når den blir belønnet. Derfor kan du belønne folk basert på effekt, eller du kan belønne folk basert på atferd. Hypotesen her er at det finnes bestemte typer atferd som gjør det mulig for folk å tenke langsiktig.

Du kan kanskje ikke se kortsiktige gevinster. Det er som å investere i aksjemarkedet. Når du investerer, har du en plan om å investere i en bestemt tidsperiode. Hvis du fokuserer kortsiktig, vil investeringsvalgene dine være mer konservative. Men hvis du investerer langsiktig, for eksempel i 10 eller 20 år, vil du ta andre typer valg.

Det samme gjelder her når du er i en lederposisjon. Når du investerer i menneskene, må du spørre deg selv: Er dette kortsiktig eller langsiktig? De fleste ledere der ute har et kort, eller kortere, perspektiv.

Hannah Clark: Det gir mening, for akkurat nå tror jeg de fleste av oss må arbeide ut fra hva som vil gi oss en konkurranseposisjon her og nå, fordi verden endrer seg så raskt. Det kommer alltid nye konkurrenter og ny teknologi som truer virksomheten vår. Jeg føler at det er veldig fristende å innta en reaktiv tilnærming.

Hvordan tror du en god leder finner balansen mellom å holde øye med kortsiktigheten, samtidig som vedkommende håndterer og står ansvarlig for de kortsiktige målene som er avgjørende for virksomhetens overlevelse?

Nancy Chu: Det handler om å være svært bevisst på det du gjør.

Det er helt greit og rimelig å være i overlevelsesmodus. Hvis vi må overleve, tar vi bestemte beslutninger ut fra overlevelsesbehov. Favorittrammeverket mitt når det gjelder overlevelse og behovshierarkiet, er Maslows behovspyramide. Nederst i pyramiden finner du de grunnleggende behovene.

For mennesker er det mat, vann, husly og tilhørighet. I næringslivet handler det om: Kan vi overleve dette kvartalet? Det er greit å være i den modusen, men vær bevisst på det. Vit at når vi først er ute av overlevelsesmodus, trenger vi ikke alltid å ta de samme beslutningene på samme måte.

Men jeg vet ikke om lederne faktisk er bevisste på valgene de tar.

Hannah Clark: Denne episoden presenteres av Sprig. Hva om produktteamet ditt visste nøyaktig hva de skulle bygge for å nå de tøffeste målene dine, som å øke konverteringer eller styrke engasjementet? Møt Sprig, en plattform for produktopplevelse som genererer KI-drevne muligheter for kontinuerlig å forbedre produktet ditt i stor skala.

Først fanger Sprig opp produktopplevelsen din i sanntid gjennom varmekart, avspillinger, spørreundersøkelser og tilbakemeldingsstudier. Deretter analyserer Sprigs markedsledende KI umiddelbart alle dataene dine om produktopplevelsen for å generere innsikt i sanntid. Sprig KI går enda lenger med handlingsrettede anbefalinger for å øke inntekter, kundebevaring og brukertilfredshet.

Bli med på å avdekke KI-drevne produktmuligheter i stor skala sammen med produktteam hos Figma og Notion. Besøk Sprig.com/TheProductManager for å bestille en demo og få et gavekort på $75.

Jeg ser for meg at det er svært vanskelig å fokusere på både virksomhetens resultat og det som er best for de ansattes trivsel. Jeg tror det sannsynligvis er en konstant utfordring for enhver leder på ethvert nivå.

Nancy Chu: Riktig. Det betyr også at du som ansatt, når du begynner i en organisasjon, ønsker å vite om organisasjonen er i overlevelsesmodus eller ikke.

Hvis du begynner i en organisasjon og vet at den er i overlevelsesmodus, vil forventningene dine være annerledes. Det er greit å begynne med åpne øyne og vite at det blir sprint etter sprint, og at du må ta vare på deg selv på den måten. Men ofte er det et misforhold mellom forventningene.

Ansatte kan ha høye forventninger. Jeg vil at lederne mine skal følge med på utviklingen min. Jeg vil at ledelsen skal ønske å utvikle meg. Men hvis organisasjonen din er i overlevelsesmodus, vil ikke dette være deres prioritet.

Hannah Clark: Jeg kan se hvordan det å vite hvilken modus, hvilke mål eller hvilke ambisjoner en organisasjon har når du begynner der, virkelig kan påvirke både hvor godt du passer inn, og om du føler at ferdighetene dine egner seg for organisasjonen.

Vi hadde nettopp en veldig god samtale med Josh Doody om nettopp dette – å lære fra starten av hva en organisasjons mål, viktigste smertepunkter og utfordringer er. Jeg tror dette gjelder mer enn bare hva du kan tilby. Det handler også om hvorvidt dette er mål som samsvarer med ferdighetene dine, og om du føler at du kan flytte nålen på en måte som er meningsfull for virksomhetens nåværende prioriteringer. Det er en veldig interessant måte å se det på.

Du nevnte at det ikke egentlig er en prioritet for mange ledere å tenke på medfølelse sammenlignet med resultat og forretningsmessige utfall. Men jeg føler at samarbeid, hvis vi formulerer det på en annen måte, har et enormt potensial for forretningsresultater – slik du viste til med militæret og andre eksempler.

Hvordan kan ledere omformulere måten de tenker på medfølelse og dens plass i pyramiden?

Nancy Chu: Medfølelse befinner seg sannsynligvis ikke nederst i pyramiden, fordi du ikke nødvendigvis trenger medfølelse for å overleve. Men du trenger definitivt tilhørighet for å overleve. Når du har denne følelsen av å høre til, av å være i riktig stamme, er det mer sannsynlig at du føler: «Ja, jeg hører hjemme her.» Når du er i den tilstanden, har du råd til å være medfølende.

Vi begynte med å snakke om definisjonen av medfølelse, som egentlig er å hjelpe menneskene ved siden av deg. Det kommer fra et sted der du føler deg trygg på din egen plass i stammen. Hvis du er i overlevelsesmodus, har du ikke ressurser til å hjelpe andre. Når du er omgitt av mennesker som bare prøver å overleve, vil det derfor være svært lite medfølelse. Det gir ikke mening i et slikt miljø.

Hannah Clark: Dette er en interessant tankerekke, for jeg føler også – og jeg er ikke uenig med deg – at selv i organisasjoner som er i overlevelsesmodus, må du investere nok i de ansatte til at de får en følelse av tilhørighet, fortsatt føler seg knyttet til oppdraget og ikke blir frustrerte og slutter.

Hva er noen av måtene vi, selv med et svært begrenset emosjonelt budsjett, fortsatt kan fremme denne følelsen av tilhørighet og få folk til å føle at de bidrar i en organisasjon som er i overlevelses- eller krisemodus?

Nancy Chu: Jeg undersøkte hva det innebærer å ha en følelse av tilhørighet, og det kan deles inn i fire ulike faktorer.

Den ene er hyppig samhandling med mennesker i stammen din. Tenk deg at du er i en situasjon der du arbeider på avstand og egentlig ikke har kontakt med stammen din. Da vil den hyppige samhandlingen være ganske lav. Det vil påvirke følelsen av tilhørighet. Det er én av de fire spakene.

Den andre er positive samhandlinger. Hvis du føler at du kan være deg selv uten å ta på deg en maske hver gang du snakker med en kollega, er det mer sannsynlig at samhandlingene blir positive. Det er den andre. Den tredje er stabilitet. Tenk deg at folk blir sagt opp til høyre og venstre, eller at du stadig må endre retning.

Det er omorganiseringer hele tiden. Du vil ikke ha stabilitet. Mangel på stabilitet svekker følelsen av tilhørighet. Tilhørighet tar tid. Den bygges over tid. Så stabilitet er én faktor. Den fjerde er betydning. Jeg liker dette eksempelet: Tenk deg at du følger favorittkjendisen din på Instagram.

Du føler deg knyttet til innleggene deres hver dag, men det vil ikke oppleves som særlig betydningsfullt. Her er et annet eksempel: Du kan ha hyppig og positiv samhandling, men den trenger ikke å være betydningsfull. Det kan være en person i en butikk som sier «takk for at du handler her». Det er heller ikke en særlig betydningsfull samhandling.

Men den er hyppig, og den er positiv. Du trenger altså disse fire tingene for å føle tilhørighet: hyppighet, positive samhandlinger, stabilitet og betydning. Når disse fire byggesteinene er på plass, og folk begynner å føle «ok, jeg hører hjemme her», kan dere arbeide mot å være medfølende overfor hverandre. Først kommer følelsen av tilhørighet, og deretter kommer empati og medfølelse.

Hannah Clark: Jeg elsker dette rammeverket, disse fire byggesteinene.

Hva vil du si – jeg er mest nysgjerrig på betydningsaspektet, fordi jeg kan se for meg disse mindre betydningsfulle samhandlingene. Hva er et eksempel på en betydningsfull samhandling som kan komplettere de fire byggesteinene?

Nancy Chu: I en arbeidssammenheng er det veldig lett for et forhold å føles svært transaksjonelt, ikke sant? «Ok, la oss ha det ukentlige møtet vårt denne uken.» Så starter du møtet, avslutter møtet, og det er alt. Dere har ingen andre samtaler rundt dette. Det vil ikke føles særlig betydningsfullt.

Det vil føles positivt bare fordi dere tilpasser dere alles kalender. Det vil skje ofte, hver uke. Men det vil ikke være betydningsfullt. For meg kommer betydning fra én-til-én-samtaler og fra å følge med på hvordan kollegene dine har det. Et eksempel jeg kommer på, er hvordan jeg skulle lede et ukentlig møte. Jeg var sannsynligvis ikke den beste versjonen av meg selv den dagen.

Men en kollega tok kontakt og spurte bare hvordan det gikk. Han sa: «Hei, går det bra? Du hørtes annerledes ut.» Denne enkle utvekslingen fikk meg til å føle: «Å, herregud, jeg blir sett. Folk bryr seg faktisk.» Det er denne typen samhandling du kan ha i en arbeidssammenheng, og som virkelig bidrar til de fire byggesteinene som til sammen skaper en følelse av tilhørighet.

Hannah Clark: Det er et godt eksempel. Jeg tror ofte vi blir så oppslukt av detaljene i rollen vår at det er vanskelig å ta seg tid til å legge merke til om noen hadde en dårlig dag, eller om de bidro med noe som var virkelig betydningsfullt. Jeg vet at det også finnes verktøy som kan integreres i Slack eller lignende, for å gjøre dette mer systematisk og oppmuntre folk til å dele mer.

Men jeg liker tanken på at dette er noe ganske avgjørende, og at det lar folk føle seg involvert og føle at de hører til i en organisasjon.

Nancy Chu: Jeg hadde en veldig interessant opplevelse med assistenten min. Jeg driver en virksomhet alene, men bestemte meg nylig for at jeg trengte hjelp. Derfor begynte jeg å arbeide sammen med en assistent. Jeg tenkte ikke så mye på hvordan jeg kunne ønske assistenten min velkommen, og jeg planla egentlig ikke å optimalisere dette forholdet.

Jeg tar det som det kommer, og det er også min aller første assistent, så jeg lærer fortsatt. Jeg liker å ha noen å drøfte ting med, og jeg liker å spørre om meningene hennes: «Hva synes du om dette? Hva synes du om det?» For meg er det en helt normal type samhandling.

Men jeg hadde ikke forventet svaret hennes. Hun sa: «Å, herregud, tusen takk for at du spør meg.» Det viste seg at når man arbeider som assistent, antar folk at man bare skal utføre og gjøre det man får beskjed om. Jeg spurte henne bare om meningen hennes, og det gjorde en forskjell. Det visste jeg ikke at det ville gjøre.

Noen ganger tenker man ikke over disse små tingene man gjør, som virkelig kan flytte nålen. Hver for seg vil de sannsynligvis ikke utgjøre en stor forskjell. Men hver lille samhandling legges sammen over tid, og det er slik du bygger et forhold. Det er slik samarbeid og en følelse av tilhørighet kan fremmes.

Hannah Clark: Det elsker jeg. Jeg synes det er en flott måte å tenke på: Vi skaper alle kulturen vi har på jobben, og vi bidrar alle til hva kulturen er, gjennom det vi gjør, det vi sier og hvordan vi samhandler med andre.

Dette henger etter mitt syn sammen med begrepet emosjonell trygghet eller psykologisk trygghet. Det er noe vi har snakket en del om på podkasten, og noe jeg synes det er svært viktig å tenke på.

Hvordan kan ledere finne en balanse mellom å fremme emosjonell trygghet i teamene sine og samtidig sørge for at teamet arbeider effektivt og hensiktsmessig?

Nancy Chu: Selv om jeg ikke har konkrete datapunkter på dette, vil du logisk sett, hvis du føler deg trygg – altså ikke lenger er i overlevelsesmodus – kunne ta i bruk den kreative delen av hjernen som lar deg tenke på nye ideer og se om du kan innovere eksponentielt. Emosjonell og psykologisk trygghet lar oss fungere over overlevelsesnivået.

I behovshierarkiet kommer dette etter at du faktisk føler deg trygg. Det er derfor emosjonell og psykologisk trygghet er så viktig. Når du er ute av overlevelsesmodus, når du vet at du ikke har en tiger etter deg, kan du klatre opp i treet og hente eplet du virkelig liker.

Hvis vi tenker i huleboer-termer: Eplet i treet er noe som er godt å ha. Du trenger ikke eplet for å overleve, men det er virkelig godt. Så snart det er en tiger bak deg, eller så snart det er en tiger ved treet, kommer du til å løpe. Du vil oppgi alle drømmene dine og alle de kreative ideene du måtte ha, fordi du er i overlevelsesmodus.

Når vi ikke føler oss trygge, blir vi derfor bare fiksert på tigeren. Vi tenker ikke lenger på eplet. Det er derfor trygghet er viktig. Og igjen: Dette er det langsiktige arbeidet vi driver med.

Hannah Clark: Jeg kunne ikke vært mer enig. Jeg føler også, ut fra min erfaring, at folk gjør sitt beste arbeid når de ikke opplever et umiddelbart press, når de føler seg trygge og støttet, men samtidig ansvarlige.

Jeg tror det er denne vanskelige balansen man må finne. Du vil ikke at folk skal føle at en tiger jager dem, men du vil også at de skal føle ansvar for arbeidet sitt, ønske å gjøre sitt beste og føle at de har fått din tillit – og at de prøver å gi sitt beste tilbake for å holde forholdet levende.

Nancy Chu: Ansvarlighet er interessant, fordi det nesten har en undertone av at folk må holdes ansvarlige. I en perfekt, idealistisk verden trenger du egentlig ikke å holde folk ansvarlige, fordi alle allerede tar ansvar for seg selv og for teamet. Behovet for å holde folk ansvarlige kommer igjen fra frykt, i bunn og grunn.

Det er som om jeg sier: «Hvis jeg ikke holder deg ansvarlig, kommer du ikke til å gjøre ditt beste.» Men hva om alle allerede er programmert til å gjøre sitt beste? Da trenger du ikke bruke energi på å finne ut hvordan du skal holde folk ansvarlige.

Hannah Clark: Ja, dette er et godt poeng. Jeg tror det å gjøre folk overdrevent oppmerksomme på hvor ansvarlige de er, kan bidra til å svekke følelsen av trygghet, fordi det blir som om de tenker: «De stoler egentlig ikke på at jeg gjør mitt beste arbeid.»

Og derfor er kanskje forholdet truet, og kanskje er jeg ikke trygg.

Nancy Chu: Igjen skjer alle disse egenskapene når vi ikke føler oss trygge. Lederen føler seg kanskje ikke trygg, ikke sant? Lederen kan tenke: «Å, herregud, folkene mine kan forlate meg når som helst. Jeg må holde dem ansvarlige.»

Det kommer fra frykt, eller fra tanken «Jeg stoler ikke på at teamet mitt vil prestere. Ok, da må jeg holde dem ansvarlige.» Men hva om teamet helt naturlig er indre motivert til å gjøre så godt de kan? Jeg tror, selv om det selvfølgelig alltid vil finnes unntak, at mennesker er programmert til å ville gjøre gode ting for stammen sin.

Når du opplever følelsen av tilhørighet, føler du nesten: «Å, jeg vil ikke skuffe folk.» Det er et forhold basert på gjensidighet. Når du mottar noe fra stammen din, ønsker du helt naturlig også å gi noe tilbake.

Hannah Clark: Det er jeg helt enig i. Jeg tror dette viser seg å være sant i svært mange ulike sammenhenger.

Har du noen råd til nye personalledere som står overfor utfordringen med å etablere en sterk arbeidsdynamikk med teamene sine?

Nancy Chu: Det er to ting jeg vil legge til. Det ene er at mye av kulturen kommer ovenfra. Igjen handler det om hvordan mennesker naturlig er programmert til å fungere. Vi er naturlig programmert til å kopiere lederen.

Vi trenger egentlig ikke å prøve særlig hardt for å kopiere lederen. Vi ser naturlig opp til menneskene som skal lede oss, og så prøver vi å modellere atferden deres. Det er helt naturlig. Når du er i en lederposisjon, vet du derfor at folk vil modellere seg etter deg. Nå har du muligheten til å bestemme og påvirke hvordan du vil at denne kulturen skal formes.

Du spiller en stor rolle i å forme kulturen. Mennesker lærer også gjennom alle slags sanser. Hvis lederen sier ting på en bestemt måte, begynner vi å si ting på samme måte. Hvis lederen begynner å oppføre seg på en bestemt måte, begynner vi også å oppføre oss slik. Hvis vi ser at lederen prioriterer kortsiktig gevinst, lærer vi også å prioritere kortsiktig gevinst, fordi det er det man gjør i stammen vår.

Det er det trygge å gjøre. Dette er en helt naturlig måte å fungere på, fordi vi er mennesker, og mennesker er sosiale dyr. Det er slik vi fungerer i et stammemiljø. Vi gjør dette fordi vi ikke vil bli kastet ut av stammen. Å bli kastet ut av stammen betyr automatisk fare.

Det er tryggere å være i en stamme. Derfor må vi passe inn, og vi må gjøre ting på den måten stammen foretrekker. Isolasjon er et svært farlig sted å være. Jeg husker at jeg besøkte Alcatraz, der de hadde isolasjonsceller for, tror jeg, tilfeller der folk ikke oppførte seg slik man forventet. Da ble noen plassert i disse isolasjonscellene. Det er den verste formen for straff, fordi du blir isolert.

Det er også der den fysiske og mentale helsen din forfaller. Det er gjort studier på dette. Når du føler deg isolert og alene, slår immunforsvaret seg av, cellene dine eldes raskere, og du får alle mulige problemer. Jeg har faktisk sett dette i en av organisasjonene jeg arbeidet i.

Alle jeg snakket med, hadde en eller annen form for helseproblem. Alt var mystisk. Det var i realiteten et signal om at noe foregikk som gjorde folk syke, og at dette ikke var et godt sted å være. For å oppsummere: Vi modellerer atferd ved å se på hvordan lederne våre oppfører seg. Når vi er i en lederposisjon, må vi derfor vite at andre kommer til å modellere seg etter oss. Det er én ting.

Det andre er et sitat jeg fant, og som jeg ville dele med deg. Det er et sitat fra Alkymisten, som er en svært klassisk bok. Sitatet lyder: «Når vi elsker, streber vi alltid etter å bli bedre enn vi er. Og når vi streber etter å bli bedre enn vi er, blir alt rundt oss også bedre.» Jeg syntes det var en veldig fin måte å oppsummere hva medfølelse er.

Hannah Clark: Ja, jeg tror det er den perfekte måten å oppsummere alle lærdommene her på: Ved å vise kjærlighet til andre projiserer vi det vi ønsker å se i arbeidskulturen vår, i privatlivet vårt og i verden.

Nancy Chu: Ringvirkning.

Hannah Clark: Absolutt. Det er så vakkert. Tusen takk for at du ville være med. Dette har vært nesten meditativt. Jeg har virkelig satt pris på samtalen.

Hvor kan folk følge deg på nettet?

Nancy Chu: Følg meg på LinkedIn. Det er det beste stedet.

Hannah Clark: Flott.

Nancy Chu: Tusen takk, Hannah.

Hannah Clark: Takk.

Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.