Begrenser rammeverk for produktutvikling oss?

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Hvis det er én ting kurs i produktledelse elsker å mase om, så er det rammeverk. Ja, for omtrent hver eneste oppgave i en produktsjefs vanlige arbeidsdag finnes det minst ett foreskrevet rammeverk som forteller deg nøyaktig hvordan du skal gjøre det riktig. Og det er en grunn til det; for det første må du lære hvordan du skal gjøre jobben, og dessuten må du vite hvordan du gjør den på en måte som har vist seg å fungere ganske bra.

Men det finnes en hake, for rammeverk kan altfor lett bli en krykke – en måte å tenke på som får oss til å tro at vi har kontroll over resultatene våre. Og denne falske følelsen av kontroll er ikke bare misvisende, den kan også bli et hinder for resultatene du egentlig ønsker.

Min gjest i dag er Avrum Laurie, produktsjef hos Felix Health. Etter å ha jobbet seg opp til toppledelsen fra starten som individuell produktleder er Avrum godt kjent med den overfylte verktøykassen av rammeverk for produktutvikling. Han prøvde dem alle, lærte av dem og håndhevet dem til og med strengt overfor sine egne team på et tidspunkt. Men tid og erfaring har vist at rammeverk er verktøy som ofte blir behandlet som lover. Og selv om de er ment å styrke produktteam, kan feil tankesett føre til stagnasjon. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten The CPO Club. I dag er vi sammen med Avrum Laurie.

Avrum, tusen takk for at du tok deg tid.

Avrum Laurie: Takk for invitasjonen. Det er veldig hyggelig å være her.

Hannah Clark: Vi begynner slik vi alltid begynner. Jeg vil gjerne at du forteller litt om bakgrunnen din, og hvordan du kom dit du er i dag hos Felix.

Avrum Laurie: Jeg heter Avrum Laurie. Jeg er født og oppvokst i Toronto. Jeg studerte datateknikk ved University of Toronto. Rett etter studiene flyttet jeg til Seattle, jobbet for Microsoft og startet karrieren innen produktledelse. Den første jobben jeg hadde, var som produktsjef. To og et halvt år senere flyttet jeg hjem igjen.

Jeg savnet hjemmet. Og jeg ønsket også virkelig å støtte det daværende, fremvoksende kanadiske teknologimiljøet. Så jeg begynte i en oppstartsbedrift som het FreshBooks. De driver med regnskap og fakturering for små bedrifter. Jeg var der i omtrent sju år. Jeg jobbet meg opp til visepresident for produkter, og deretter begynte jeg i Wealthsimple.

Dette var altså for omtrent sju år siden. Da jeg begynte i Wealthsimple, hadde de bare ett produkt, en robotrådgiver, og omtrent 200 000–300 000 brukere. I løpet av de neste fem årene hadde jeg ansvaret for lanseringen av fire nye produkter: handel, krypto, kontanter og skatt. Deretter samlet vi til slutt disse produktene i én enkelt app, som på det tidspunktet ble brukt av to millioner mennesker. Jeg tror tallet er mer enn doblet siden jeg sluttet.

Til slutt begynte jeg i Felix Health, hvor jeg er nå. Felix tilbyr behandling på forespørsel for vanlige helseproblemer. Tenk for eksempel erektil dysfunksjon, hårtap, vektnedgang og overgangsalder – helseområder som historisk har vært forbundet med mye stigma. Vi prøver virkelig å fjerne dette stigmaet og til syvende og sist gi stadig flere kanadiere tilgang til helsehjelp.

Det er karrieren min i korte trekk.

Hannah Clark: Det er en svært imponerende CV.

Det vi skal snakke om nå, kan vi ta desto mer alvorlig fordi vi virkelig vet hva du holder på med. I dag har vi nemlig en litt kontroversiell mening, noe som ikke alltid er tilfelle i programmet. Det gjelder noe produktverdenen kanskje er litt vel opptatt av: rammeverkene for produktutvikling, som det finnes svært mange av.

Før vi river dem fra hverandre, kan du fortelle litt om din egen reise med rammeverk – den første entusiasmen din for dem, hvordan du ble en forkjemper, og hvilke vendepunkter som har endret synet ditt?

Avrum Laurie: Først vil jeg kanskje avklare litt. Når jeg snakker om produktrammeverk, mener jeg ting som «jobber som skal gjøres», Lean Canvas eller en svært tydelig prosess for utforskende eller evaluerende undersøkelser – eller noe litt mer forretningsorientert, som en SWOT-analyse. Dette er ikke i seg selv dårlige ting.

Jeg tror særlig tidlig i karrieren, og egentlig tidlig i alles karriere, at disse rammeverkene var – og fortsatt er – svært nyttige fordi de hjelper deg med å strukturere tankene dine når du ikke har mye erfaring eller etablerte mentale modeller å støtte deg på. Jeg tenker på dem litt som støttehjul, som til syvende og sist hjelper deg å lære å tenke: kritisk, systematisk og strukturert. Men jeg tror det kommer et tidspunkt da støttehjulene må av, ikke sant?

Og med det mener jeg ikke at man skal forkaste rammeverkene fullstendig. De forsvinner ikke og begraves. Det handler kanskje bare om en mer fleksibel og mindre rigid tilnærming, der man tar enkelte elementer fra rammeverkene. Og også om å begynne å trene opp kritisk tenkning uten et rammeverk – bare være logisk, kritisk og reflektert.

Vendepunktet jeg la merke til i min egen karriere, var da jeg i stedet for å løsne opp og bli mer fleksibel, oppdaget at rammeverk kulturelt sett var i ferd med å bli dogmer. De ble selve måten man gjorde ting på. Og på den måten reduserer de faktisk den kritiske tenkningen. Å følge ethvert ubestridt dogme blindt, uansett hvilken del av livet det gjelder, betyr at hjernen din er slått av, ikke sant?

Du går gjennom bevegelsene, i stedet for å utfordre kritisk hva som er nyttig og nødvendig i hvert enkelt tilfelle. Også det er kritisk tenkning.

Hannah Clark: Ja, det er jeg enig i. Jeg ser det nesten som forskjellen mellom teknisk perfeksjon og kreativ fleksibilitet. Når du lærer å spille piano eller noe lignende, har du øvelsene, og du har folk som fokuserer på teknisk perfeksjon. Du må lære å gjøre ting riktig, håndplassering og alt det der.

Og etter hvert som du internaliserer slike systemer og hjernen din får grep om dem, blir det noe du behersker. Det er nesten som et språk du snakker. Jeg forstår absolutt hva du mener.

Avrum Laurie: Og du vet når du skal bøye reglene og når du skal bryte dem, fordi du i det minste kjenner reglene.

Hannah Clark: Ja, det forstår jeg godt.

La oss snakke litt om overintellektualiseringen i produktledelse rundt rammeverk. Det finnes mye av dette. Det finnes en teknisk måte å gjøre ting på, og så finnes det dette språket du utvikler over tid og gjennom erfaring.

Har du noen eksempler som illustrerer hvordan dette har påvirket teamene dine eller tidsplanene dine – situasjoner der ting kanskje har vært for begrensende og skapt et problem, eller der en mer fleksibel tilnærming har vært frigjørende?

Avrum Laurie: Ja. Jeg leste en flott tråd på Twitter/X om dette, skrevet av Claire Vo, som jeg må gi æren for.

Hun er produktsjef og teknologidirektør i LaunchDarkly. Da jeg leste den, oppsummerte den mange av mine egne tanker på en veldig presis måte: Vi må slutte å belønne det akademiske skuespillet rundt beste praksis for produktsjefer. Jeg tror hun sier noe slikt som at vi også må slutte å tro at man kan putte innsikt inn i et magisk produktrammeverk og få gode virksomheter ut på den andre siden.

Det er dette jeg mener med overintellektualiseringen. Når produktledelse eller forretningsteori, slik det er innbakt i et rammeverk, blir den eneste arbeidsmåten din, blir du samtidig ekstremt byråkratisk. Alt blir formelbasert og etter boken. Dermed blir alt også ekstremt tregt, og du begynner å belønne feil ting. Du belønner vellykket gjennomføring av et rammeverk i stedet for faktisk å skape meningsfull effekt for kunden eller virksomheten – som jo er det som virkelig betyr noe.

Når det gjelder et eksempel på hvordan dette påvirket teamene og tidsplanene mine, tror jeg at jeg var veldig skyldig i å omfavne dette akademiske skuespillet da jeg først ble leder og ikke lenger bare var en individuell bidragsyter.

Det morsomme er at jeg før det, da jeg var individuell bidragsyter, tror jeg var en ganske intuitiv produktsjef. Jeg tenkte veldig kritisk, men på mine egne premisser, uten å ta i bruk et tungt rammeverk. Da jeg begynte å lede andre, særlig yngre medarbeidere, kunne jeg ikke bare si: «Gjør det jeg gjør.»

«Bare tenk kritisk.» Det er ikke særlig nyttig veiledning for noen. Derfor begynte jeg å lene meg tyngre på rammeverk, fordi de ga meg og formulerte en struktur som jeg kunne bruke til å skalere beslutningstakingen i teamet mitt og sikre et jevnt nivå av grundighet og prosess.

Og det er greit, ikke sant? Det er ikke noe grunnleggende galt med det – før det ikke lenger er greit. Før halen begynner å logre med hunden, og riktig bruk av rammeverk blir målet i stedet for middelet. Da begynner alt det negative jeg nevnte tidligere å skje. Du blir treg, byråkratisk og formelbasert, og så videre.

Hannah Clark: Det er morsomt at du nevner det, for jeg skulle akkurat til å si at jeg føler det finnes en fallgruve der. Det finnes definitivt et nivå av rekkverk som kan være svært nyttig fra et lederperspektiv når du prøver å få alle på samme buss og få alle til å bevege seg i samme tempo. Men ja, jeg forstår hva du mener.

Det finnes absolutt et punkt der et verktøy kan bli et mål i seg selv – der målet bare blir å bruke verktøyet, i stedet for å bruke det effektivt.

Avrum Laurie: Ja. Når alt du har er en hammer, begynner alt å se ut som en spiker.

Hannah Clark: Ja, det har folk sagt mye på programmet i det siste.

Hvordan skaper rammeverk denne falske presisjonen eller falske vissheten, basert på erfaringene dine? Dette er et interessant begrep å utforske. Du var inne på det da du først snakket om det: Det finnes en tendens til å tenke på rammeverk som en formel for det perfekte. Hvis du følger denne formelen, er du garantert et perfekt resultat. Men vi vet at det er fullstendig tull.

Hvilke alternative tilnærminger har du brukt for å håndtere usikkerhet?

Avrum Laurie: Oppstartsbedrifter er i seg selv risikable virksomheter; de fleste mislykkes. Naturligvis leter folk alltid etter måter å redusere eller begrense risikoen på. Et rammeverk kan tenkes å være én av måtene å gjøre det på.

Hvis det er en utprøvd prosess som har hjulpet mange med å utvikle og validere en tilnærming. Men det du må huske, er at det aldri slutter å være risikabelt. Hvis du tror at du ved å legge nok rammeverk oppå hverandre, med nok tungvinte prosesser, praktisk talt kan eliminere eller redusere risikoen til et nesten ubetydelig nivå, har du mistet poenget.

En dogmatisk bruk av rammeverk og prosesser eliminerer faktisk ikke risiko. Den skaper bare en falsk følelse av visshet, noe som er svært farlig. Det er nesten litt virkelighetsfjernt. I en oppstartsbedrift er den eneste måten å faktisk eliminere risiko på å lansere noe og observere effekten.

Dette er bokstavelig talt den eneste måten å virkelig eliminere risiko på: Lever noe, og se hvilken effekt det har i markedet. Man kan hevde at et rammeverk kan hjelpe deg med å øke sannsynligheten litt for at det du velger å bygge, faktisk vil få en effekt.

Men hvis rammeverket samtidig er en svært lang og tungvint prosess som tar masse tid å fullføre, er den lille forbedringen du får, sannsynligvis ikke verdt det. Det er mye raskere å bygge og lansere noe raskt og så se på resultatene.

Det går langt raskere enn å bruke en lang og tung prosess som kanskje øker vissheten med to prosent – ikke en særlig meningsfull økning. Dermed er det ikke verdt det.

Hannah Clark: Ja, jeg forstår. Jeg tenker nesten på dette som forskjellen mellom kvote og effekt. Hvis et mål eller en KPI settes for et visst antall lukkede saker eller hva det måtte være, sammenlignet med den faktiske effekten av det du gjør.

Folk blir ofte opptatt av at de gjør jobben riktig fordi de gjør nøyaktig det de har blitt bedt om å gjøre. Men når det flytter deg bort fra å faktisk oppnå effekten som var hensikten, blir det kontraintuitivt. Jeg forstår absolutt hva du mener.

Du blir lullet inn i en falsk følelse av at du skaper verdi og gjør det du har blitt bedt om. Men når du ser på kroner og øre, er verdien egentlig ikke der.

Avrum Laurie: Helt enig.

Hannah Clark: La oss snakke om noen alternativer. Hvis vi nå beveger oss bort fra rammeverk, og du selv har tatt inn over deg denne tankegangen, hvilke strategier bruker du i dag når vi snakker om en mer smidig eller effektiv måte å gjøre ting på? Hvordan tar man det beste fra rammeverkene, beholder høydepunktene og lar resten ligge?

Avrum Laurie: Det første jeg vil si, er hva jeg ikke mener: at man bare skal velge ting tilfeldig og lansere dem så raskt som mulig.

Det kan ikke være svaret. Men svaret er heller ikke bare å lansere resultatene av et svært konstruert, akademisk rammeverk. Så hvis ingen av delene er svaret, hva er da svaret? Jeg tror vi kan være mer fleksible. Vi kan bruke en fri og situasjonsbasert kombinasjon av logikk, fornuft, analyse, kundeinnsikt, konkurrentanaloger og til og med magefølelse for raskt å danne oss en oppfatning av hva vi skal bygge, og deretter bygge det så raskt og billig som mulig for å validere det.

For å bruke en analogi – kanskje litt konstruert – er dogmatiske rammeverk som rigid klassisk musikk. Dette er mer som jazz. Det finnes en struktur, men den er litt mer improvisert og fri. Dette er bare en analogi, for jeg liker egentlig ikke jazz. Klassisk musikk fungerer nok bedre, men ut fra det jeg forstår av jazz fungerer analogien.

Det finnes et element av improvisasjon. Det finnes et element av kritisk refleksjon i øyeblikket: Hvilken av disse innspillene er nyttig for meg akkurat nå? Hvilke av disse innspillene har jeg i det hele tatt akkurat nå? Hvis du ikke har alle, må du da jobbe med det du har? Det er mer situasjonsbestemt, improvisert og fleksibelt. Det er ikke fravær av kritisk tenkning. Det er snarere en improvisert prosess som kanskje trekker på elementer fra rammeverk, men ikke på en måte som føles rigid og dogmatisk.

Hannah Clark: Webdesignere, denne er til dere. Jeg har 30 sekunder til å fortelle om Wix Studio, webplattformen for byråer og større virksomheter. Her er fire ting du kan gjøre på 30 sekunder eller mindre i Studio. Tilpass designene dine til alle enheter med responsiv kunstig intelligens. Gjenbruk ressurser som maler, widgeter, seksjoner og designbiblioteker på tvers av nettsteder, og del dem med teamet ditt. Legg til animasjoner uten kode og gradientbakgrunner direkte i redigeringsverktøyet. Og eksporter designene dine fra Figma til Wix Studio med ett enkelt klikk. Tiden er ute, men listen fortsetter. Ta steget inn i Wix Studio og se selv.

Jeg vil skifte spor litt, fordi jeg antar at det finnes folk som lytter til dette og tenker: «Sjefen min er så bundet til disse rammeverkene.» La oss derfor tre inn i skoene til et av teammedlemmene dine, fra den gangen unge Avrum var en ung leder innen produktutvikling og var helt opptatt av rammeverk.

Hvilke råd ville du gitt en produktsjef som jobber i et team der det er stort press om å følge et rammeverk strengt eller begrunne enhver beslutning overfor ledelsen?

Avrum Laurie: Det er interessant, for jeg vil si at jeg selv var «syk» først. Innføringen av rammeverk kan drives både nedenfra og ovenfra.

La oss ta begge deler. Først ovenfra: Hvorfor skjer det, eller hvorfor tror jeg i det minste at det skjer? Når virksomheten vokser til et punkt der ledere, særlig grunnleggere, ikke lenger er direkte involvert i alle beslutninger, søker de noen ganger rammeverk som en måte å skalere gode beslutninger på og redusere risiko.

Det er greit til en viss grad. Men hvis de glemmer eller mister av syne at virksomheten deres sannsynligvis ikke ble til som resultatet av et magisk forretningsrammeverk, men snarere gjennom å ta risiko, prøve ulike ting og til slutt treffe på noe som fungerte, risikerer de å skape en svært dårlig kultur – rigid, treg og byråkratisk.

Det er nesten en «vær forsiktig med hva du ønsker deg»-situasjon, for det som ofte skjer, er at de hater kulturen de har skapt fordi den ikke er kjent for dem. Den minner dem ikke om hvordan de bygde virksomheten i utgangspunktet. Den er faktisk svært ukjent. Intensjonen er god, fordi de prøver å skape en måte å skalere gode beslutninger på, men de ender med å skape noe de ikke engang kjenner igjen.

Jeg har sett det skje. De spør bare: «Hva har jeg gjort?» Før vi snakker om noen løsninger, la oss snakke om hvordan rammeverk kan bli til nedenfra, for det har jeg også sett. Jeg har faktisk vært en del av det – en slags nedenfra-og-opp-revolusjon av rammeverk.

Hannah Clark: Et kupp.

Avrum Laurie: Ja, nettopp. Kanskje ikke fullt så dramatisk, men en revolusjon. Noen ganger føler team seg kastet hit og dit av grunnleggere eller ledere. De opplever at de tilsynelatende blir bedt om å bygge tilfeldige ting: «Vi vil gjøre dette. Ser du denne funksjonen? Bygg den.»

Det kan være svært frustrerende, fordi de tenker: «Hvor kommer dette fra? Jeg vil ikke gjøre dette. Jeg tror ikke dette er riktig.» Derfor innfører de rammeverk som et kontrollsystem for sin egen mentale helse, for å strukturere ledernes tenkning og skape rekkverk som hindrer det de oppfatter som en hektisk, tilfeldig vandring rundt i hodet til en leder eller grunnlegger.

Hannah Clark: Er det slik alle gründere oppfører seg?

Avrum Laurie: Til en viss grad, men det er også det som gjør dem så gode.

Hannah Clark: Ja, selvfølgelig.

Avrum Laurie: Jeg tror det er greit til et visst punkt. Det er krevende å bli utsatt for det rå signalet hele tiden. Men hvis rammeverket går for langt og får grunnleggeren og lederne til å føle seg maktesløse overfor dette tette, nedenfra-og-opp-byråkratiet, er det bare et spørsmål om tid før kruttønnen eksploderer.

I dette tilfellet vil virksomheten bli ugjenkjennelig for grunnleggeren, men da er det grunnleggeren som har skapt prosessen nedenfra. Og det fungerer helt til det eksploderer. Hvis en grunnlegger eller leder tenker: «Vent litt. Dette ugjennomtrengelige, rammeverkstyrte byråkratiet betyr at jeg ikke kan dele en innsikt eller intuisjon jeg har som grunnlegger – noe jeg mener er selve grunnen til at virksomheten eksisterer», da er det en forferdelig situasjon, og det kommer til å eksplodere – plutselig og svært voldsomt.

I begge tilfeller, enten det skjer ovenfra eller nedenfra, må man finne en måte å samarbeide med ledelsen på for å oppnå riktig balanse. Det handler om akkurat nok struktur, og ikke mer. Det er vanskelig å definere hvor dette punktet ligger, og jeg tror det vil variere mye fra virksomhet til virksomhet. Men du trenger nok struktur helt til den slutter å være nyttig.

Det er ikke enkelt å finne dette likevektspunktet. Det er en forhandling, et kompromiss om prosessen som treffer riktig balansepunkt. Det finnes ingen magisk måte å gjøre det på, men målet bør være den minste mengden struktur som anses nødvendig.

Hannah Clark: Snakk om kunst versus vitenskap. Det betyr at vi egentlig prøver å finne riktig mengde spenning mellom ledelsen og de individuelle bidragsyterne, slik at folk ikke føler seg prisgitt «skinnende objekt»-syndromet eller grunnleggerens innfall, samtidig som det finnes en struktur for hvordan de arbeider og kan være effektive.

Men ikke i en slik grad at grunnleggeren føler seg utestengt fra sin egen virksomhet eller fra beslutningene i den. Da kan jeg se hvordan det kan bli katastrofalt, og omvendt. Ingen ønsker å jobbe i en situasjon med så tett detaljstyring av de individuelle bidragsyterne at det ikke finnes rom for organisk beslutningstaking.

Hvordan forholder du deg til dette? Du har vært både individuell bidragsyter og leder i flere sammenhenger. Hva har du gjort med teamene dine for å finne denne balansen?

Avrum Laurie: Det er interessant, for man lærer mye av feilene sine. Jeg har selv stått i spissen for å skape et ugjennomtrengelig byråkrati og lært hvorfor man ikke skal gjøre det. På den andre siden har jeg noen ganger gått i motsatt retning, noe som ofte skjer når man innser at pendelen har svingt for langt: «La oss gjøre alt fritt. La oss skreddersy alt og ikke tilby noen struktur.»

Jeg tror begge ytterpunktene er nyttige og til en viss grad uunngåelige. Jeg kan gi noen råd, men jeg vil også si at den som lytter, sannsynligvis ikke vil klare å følge dem uten å gå til det ene eller det andre ytterpunktet, enten de innser det eller ikke. Man må leve seg gjennom det.

Hannah Clark: Ja.

Avrum Laurie: Jeg vender alltid tilbake til de mest grunnleggende rammeverkene, som den vitenskapelige metoden. Det handler om å definere en hypotese og deretter utvikle et eksperiment for å bevise eller motbevise den. Dette føles ikke som tunge rammeverk. De er så grunnleggende at de strukturerer selve tenkningen.

Det er dette jeg alltid prøver å falle tilbake på, i stedet for noe som bare er en andre- eller tredjeordens avledning av den vitenskapelige metoden. Hvis du leser Lean Startup, eller ser på hva det til syvende og sist koker ned til, finnes det mye pynt som er bygget oppå det – ledersprinter og alt mulig – og dette kan være nyttig, men det er bare den vitenskapelige metoden.

Det er nyttig å se den anvendt i en oppstartskontekst, fordi vi faktisk ikke er forskere. Derfor er det kanskje ikke umiddelbart åpenbart hvordan man skal bruke den i en forretningskontekst. Men når du først forstår det, kan du avvise mye av pynten som blir mindre nødvendig over tid.

Den kan være nyttig i begynnelsen, men bør etter hvert falle bort. Det som står igjen, er den grunnleggende kjernen i Lean: noe svært enkelt, noe som eksisterte før oppstartsbedrifter – den vitenskapelige metoden. Noe så grunnleggende som det. Til syvende og sist prøver jeg å skape en kultur som omfavner slike dype, grunnleggende konsepter for hvordan man strukturerer tenkning, og som på ingen måte er unike for oppstartsbedrifter.

Hannah Clark: Ja. Og jeg tror dette kan henge svært godt sammen, for når jeg lytter til dette og tenker på situasjoner med stor spenning på tvers av organisasjonskartet, høres det også ut som et symptom på dårlig eller hemmet kommunikasjon. Jeg får tilbakeblikk til situasjoner der jeg som individuell bidragsyter følte meg fratatt muligheten til å kommunisere ærlig med ledelsen om endringer i virksomheten.

Jeg vet at det ofte er vanskelig for ledelsen å kommunisere effektivt med folk som utfører ulike jobber, og å forklare grunnene til at ting endres.

Det må finnes tydelige kommunikasjonskanaler, og det må være trygt å si: «Vi trenger et forum for tilbakemeldinger som er helt ærlig og åpent, uten frykt for konsekvenser når man sier hva man mener.» Dette må kombineres med tilnærmingen du beskriver, som da vi hadde en episode for lenge siden om å avpersonalisere enkelte metoder: «Her er hypotesen min.» Det handler ikke bare om at jeg har en magefølelse, men om hvordan jeg har gått gjennom det, og hvilket resultat jeg ser som er annerledes enn det du føler.

Avrum Laurie: Dette kan høres litt reduksjonistisk ut, men jeg tror virkelig at alt er et kommunikasjonsproblem. Jeg mener ikke engang bare det overordnede vi snakker om, som hvordan vi samordner oss med ledelsen.

Jeg tror brukergrensesnittdesign er et kommunikasjonsproblem. Hvis brukergrensesnittet ditt ikke fungerer, er det fordi du ikke klarer å kommunisere til kunden hvordan de skal oppnå det de prøver å oppnå. Det kan være en visuell kommunikasjonsmekanisme eller et visuelt medium, men det er fortsatt et kommunikasjonsproblem. Så mye av det vi gjør, både på det overordnede og det konkrete nivået, handler grunnleggende om kommunikasjonsproblemer.

Det er kanskje litt reduksjonistisk, men jeg tror det ligger i kjernen av så mye av det som er vanskelig ved det vi gjør.

Hannah Clark: Jeg vet, og jeg tror faktisk det er et øyeblikk for fingerknips og mikrofonfall. Du treffer helt perfekt. Kommunikasjonsproblemer ligger ofte til grunn for så mange konflikter, ting som faller mellom stolene og alt mulig annet.

Det er en veldig god måte å se på ting når noe ikke fungerer, eller når det finnes en form for intern frustrasjon. Hva er kommunikasjonsproblemet som ligger i roten av dette? Det er en svært interessant måte å se det på.

La oss gå videre. Tror du det finnes situasjoner der rammeverk kan kvele innovasjon? Dette er et ledende spørsmål. Du vet kanskje allerede hvor jeg vil. Og hvis svaret er ja, hvordan identifiserer du disse situasjonene?

Avrum Laurie: Ja, det kan de absolutt. Mye av grunnen er at mange rammeverk, gjennom selve konstruksjonen, implisitt verdsetter eller ikke verdsetter bestemte innspill. Hvis du velger og vraker hvilke innspill du anser som nyttige eller verdifulle, og hvilke du avviser eller ignorerer fullstendig, begrenser det mulige resultater.

Og hvis resultatene er begrenset, begrenser det innovasjonssyklusen. Jeg kan gi et eksempel. Jeg har vært en del av organisasjoner med svært velutviklede programmer for utforskende undersøkelser. De var den viktigste måten vi identifiserte nye investeringsområder på: Vi intervjuet kunder og sammenfattet behovene og kravene deres til et mulig sett med investeringer.

Jeg vil understreke at utforskende undersøkelser kan være svært kraftfulle og nyttige. Men er det den eneste måten man bør identifisere nye investeringer på? Det tror jeg ikke. Hvis utforskende undersøkelser blir for dominerende og ikke gir rom for for eksempel grunnleggerens intuisjon, kan det bli problematisk.

Jeg har sett grunnleggere bli avvist i møter når de kommer med en idé, fordi den ikke kom fra kunden: «Vi hørte ikke dette fra kunden, så nei.» Men grunnleggerens innsikt er jo grunnen til at vi alle er her. Det er grunnen til at vi har denne diskusjonen.

Grunnleggeren har en unik innsikt som gjorde det mulig å skape virksomheten. Hvis vi sier at prosessen for utforskende undersøkelser er så dominerende at den bare verdsetter innspill fra kunder, begrenser vi de mulige resultatene. Det kan være svært farlig.

Det er her utforskende undersøkelser kan gå fra å være en nyttig metode til å bli begrensende og til syvende og sist begrense innovasjon.

Hannah Clark: Først må jeg gi en hyllest til grunnleggerne og si takk på deres vegne, for jeg tror dette er en av de få gangene i programmet der noen virkelig har forsvart grunnleggerne og verdien de tilfører. Vanligvis snakker vi mest om hva de gjør feil eller burde gjøre bedre. Så jeg vil gi deg litt ros for det.

Men jeg vil også si at jeg er enig med deg. Jeg tror det finnes en balanse. Jeg tror på ideen om kreative begrensninger, og at det å arbeide innenfor begrensninger noen ganger kan bidra til å definere spillefeltet. Men jeg skal ikke dvele ved det.

Det finnes kanskje en balanse, men jeg vet ikke. Hva tenker du?

Avrum Laurie: Ja, selvfølgelig. Det morsomme er at jeg noen ganger føler at svarene mine er svært utilfredsstillende fordi alt handler om balanse. Jeg er sikker på at noen lytter og tenker: «Ta et standpunkt.»

Virkeligheten er dessverre langt mer nyansert enn det.

Hannah Clark: Kunst versus vitenskap – det handler om å bruke verktøyet effektivt og ikke la verktøyet styre livet ditt. Greit.

La oss gå videre. Når man balanserer bruken av rammeverk med mer intuitiv beslutningstaking, som jo er det vi snakker om, hvilke metoder har du funnet effektive for raskt å validere produktideer? Vi er jo tydeligvis store forkjempere for grunnleggernes ideer.

Avrum Laurie: Jeg tror ikke det er rakettforskning. Du utvikler et sterkt synspunkt basert på et bredt datagrunnlag og mange ulike innspill. Disse kan være analyser, innsikt fra grunnleggeren, utforskende undersøkelser, verdiundersøkelser og mye annet.

Deretter må du utsette synspunktet for grundig debatt og kritikk sammen med kolleger og andre, og til slutt enten forbedre synspunktet eller endre det. Så må du finne ut hvordan du raskt kan validere det ved å lansere den minste mulige versjonen.

Jeg vil være tydelig på at jeg ikke er en av dem som alltid mener at investeringen må være minimal. Ikke alt kan være en test med en malt dør, og jeg tror noen antar at det kan. Noen ganger fungerer det ikke. Du må bygge nok av noe til at det faktisk er representativt.

Ellers får du ikke et godt signal. Jeg tror altså ikke at alt kan løses ved å sette opp en landingsside og se om folk melder seg på en venteliste. Noen ganger kan du gjøre det. Men hvis det er den eneste måten du validerer på, har du blitt dogmatisk rundt testen med den malte døren som rammeverk for validering.

Jeg tror ikke det er nyttig. Det er dette jeg mener, selv om svaret kanskje igjen virker utilfredsstillende. Det er det jeg gjør, og det er det jeg har kommet frem til etter at pendelen har svingt mellom flere ytterpunkter, før jeg gradvis fant det riktige likevektspunktet for meg og organisasjonene jeg har ledet.

Hannah Clark: Jeg er helt på linje med deg, så jeg skal ikke kryssforhøre deg.

Hvordan vil du råde nye produktsjefer – og nå kommer vi litt tilbake til utgangspunktet – la oss gå tilbake til dag én, da du var individuell bidragsyter, Avrum. Hvordan vil du råde nye produktsjefer til å vurdere nytten av rammeverk, særlig når de kommer inn i fagfeltet, tar dem til seg for første gang, lærer dem og bruker dem, uten å bli for avhengige av dem?

Avrum Laurie: Lær dem, og les om dem. Det finnes sannsynligvis 10 000 blogginnlegg om produktledelse for hvert eneste rammeverk, så ikke ignorer dem. Men vurder dem kritisk. De tåler også gransking. Når du går gjennom dem og tenker at noe ikke gir mening, kan det hende at det faktisk ikke gir mening.

Det kan være at rammeverket ikke fungerer perfekt i alle situasjoner. Det er greit. Du kan gjerne fokusere på de største rammeverkene, altså dem det er skrevet flest blogginnlegg om. Det er sannsynligvis nyttig. Det er en nyttig tommelfingerregel å fokusere på dem flest mennesker snakker om.

Da har du i det minste en generell forståelse av hva de er, og du kan prøve dem ut. Det er ikke nødvendigvis en dårlig ting. Men du må stoppe opp hvis du merker at du bare går gjennom bevegelsene og sier: «Rammeverket sier at jeg skal gjøre dette. Jeg er på trinn fire av 21 fordi rammeverket sier det.»

Stopp. På det tidspunktet tenker du ikke lenger kritisk. Du har gått i en felle, og det er på tide å nullstille. Det er da du har gått for langt. Særlig tidlig i karrieren gir rammeverk en følelse av trygghet, sikkerhet og struktur. Det kan være svært nyttig når du mangler erfaring og ennå ikke har utviklet intuisjonen din.

Men det kommer et naturlig tidspunkt da intuisjonen din er blitt utviklet nok til at du tar deg selv i å gjøre disse tingene. Det er et øyeblikk som bør feires, for da kan støttehjulene tas av. Du begynner å stille spørsmål ved en del av prosessen som ikke fungerer for deg.

Det er et godt øyeblikk. Det viser vekst og utvikling som produktutøver. Det er flott.

Hannah Clark: Og en dag kan du også bli produktsjef hos Felix Health.

Avrum Laurie: Det stemmer.

Hannah Clark: Jeg tror vi er tilbake ved utgangspunktet. Tusen takk for at du ble med oss, Avrum. Dette var en veldig hyggelig samtale. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet?

Avrum Laurie: Jeg har en profil på Twitter/X. Den heter bare navnet mitt, @Avrum. Jeg er ikke særlig aktiv der lenger, fordi plattformen har blitt litt utilgjengelig. LinkedIn, kanskje, men det er heller ikke helt min greie. Jeg vet ikke. Det er tydeligvis noe som mangler. Kanskje podkaster som denne. Jeg har ikke noe godt svar på dette.

Hannah Clark: Følg kanskje X-kontoen din og muligens LinkedIn. Det høres bra ut.

Avrum Laurie: Ja. Du kan også sjekke Felix, Wealthsimple og FreshBooks hvis du har behov for noe av det. Det er mitt råd.

Hannah Clark: Wow. Noen burde ha behov for minst én av disse tingene.

Tusen takk, Avrum. Dette var flott.

Avrum Laurie: Tusen takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du henter podkastene dine.