Comment une stratégie de produit saine garde les organisations et les PMs en vie (avec Roman Pichler)
Le succès de toute organisation, en particulier dans le monde des produits numériques, dépend de sa capacité à élaborer des stratégies efficaces. Pourtant, le concept de stratégie reste ambigu pour beaucoup. Que voulons-nous dire exactement par "stratégie produit", et comment pouvons-nous l'exploiter pour atteindre nos objectifs ?
Dans cet épisode, Hannah Clark est rejointe par Roman Pichler—Fondateur de Pichler Consulting—pour plonger profondément dans les subtilités de la stratégie produit.
Points Forts de l'Interview
- Rencontrez Roman Pichler [00:57]
- Roman est tombé dans la gestion de produit en travaillant dans une équipe de développement de nouveaux produits.
- Il a d'abord travaillé du côté technique, puis a collaboré avec le chef de produit principal.
- Le produit n'a pas été un succès, mais cette expérience lui a appris l'importance de la stratégie produit.
- Cette expérience a éveillé son intérêt pour en apprendre davantage sur la gestion de produit.
- Définir la Stratégie Produit [01:58]
- La stratégie produit décrit l'approche globale pour rendre un produit réussi (ou le maintenir réussi).
- Elle sert de cadre aux équipes produit pour prendre des décisions efficaces.
- Une bonne stratégie aide à la découverte et à la livraison du produit.
- Les éléments clés d'une stratégie produit incluent :
- Groupe cible : Qui sont les clients/utilisateurs ?
- Proposition de valeur : Pourquoi quelqu'un utiliserait/payerait pour le produit ?
- Objectifs commerciaux : Pourquoi l'entreprise devrait-elle investir dans ce produit ?
- Avantage concurrentiel : Qu'est-ce qui distingue ce produit ?
- Il n'existe pas d'approche universelle pour la formulation de stratégie.
- Les éléments utilisés pour décrire une stratégie varient selon ce à quoi la stratégie s'applique :
- Stratégie d'entreprise (entreprise entière)
- Stratégie de portefeuille (groupe de produits)
- Stratégie produit (produit individuel)
- Stratégie technologique (focus technologique)
- Les stratégies ne sont pas des plans rigides mais plutôt des cadres ou des lignes directrices.
- Une stratégie produit doit être suffisamment spécifique pour guider les équipes mais aussi permettre une flexibilité pour la mise en œuvre.
Lors de l'élaboration d'une stratégie produit, soyez suffisamment spécifique pour donner une direction aux équipes et fixer les attentes des parties prenantes, mais pas au point de restreindre les équipes produit et de développement dans la détermination des meilleures méthodes de mise en œuvre.
Roman Pichler
- Explication de la Pile de Stratégies [04:39]
- La pile de stratégies (à ne pas confondre avec la pile de produits) est un cadre pour comprendre les différents niveaux de stratégie dans une entreprise.
- Il y a cinq niveaux dans la pile :
- Stratégie d'entreprise (ce qui rend l'entreprise réussie)
- Feuille de route du portefeuille ou stratégie (ce qui rend un groupe de produits réussi)
- Stratégie produit (comment rendre un produit individuel réussi)
- Feuille de route produit (plan d'action pour atteindre les objectifs du produit)
- Backlog produit (liste des tâches à accomplir)
- La pile souligne la connexion entre les différentes stratégies, avec la stratégie d'entreprise guidant les stratégies de niveau inférieur.
- La feuille de route produit traduit la stratégie produit en étapes concrètes.
- Le backlog produit n'est pas stratégique mais inclus pour montrer comment la stratégie de haut niveau se traduit en tâches spécifiques.
- Nourrir et Adapter les Stratégies [07:18]
- Traditionnellement, le développement de la stratégie est vu comme une chose ponctuelle (penser, planifier puis exécuter).
- Roman plaide pour une "approche de stratégie continue" pour les produits numériques en raison des marchés dynamiques et de la technologie.
- Cette approche implique :
- Revue hebdomadaire (2-4 heures) par le chef de produit :
- Surveiller la performance du produit et la création de valeur
- Analyser les retours des utilisateurs
- Suivre le paysage concurrentiel et technologique
- Revue de stratégie trimestrielle avec l'équipe et les parties prenantes :
- Discuter des grandes tendances et développements
- Revue hebdomadaire (2-4 heures) par le chef de produit :
- Objectif : stratégie proactive qui guide l'avenir, évite d'être réactif face aux menaces et opportunités.
- Cela maintient la stratégie pertinente, à jour et adaptable.
- Pièges Courants dans l'Exécution de la Stratégie [09:41]
- Raison courante de l'échec des stratégies produit solides : Désalignement entre les concepteurs de stratégie et les exécutants.
- Traditionnellement, les cadres supérieurs élaborent la stratégie, puis d'autres l'exécutent.
- Roman soutient que cela est sous-optimal car cela :
- Gaspille l'expertise et la créativité des équipes produit/développement.
- Conduit à un manque de clarté, de soutien et d'adhésion.
- Solution : Autonomiser les équipes produit/développement en :
- Les impliquant dans les décisions stratégiques.
- Fournissant coaching, mentorat et formation.
- Cela libère les cadres supérieurs des goulots d'étranglement et leur permet de se concentrer sur :
- La gestion des personnes.
- La gestion de portefeuille (pour les entreprises de taille moyenne).
- Roman suggère d'utiliser un facilitateur qualifié pour améliorer la collaboration interfonctionnelle, surtout pour les équipes à distance utilisant des ateliers en ligne.
- Avantages des ateliers collaboratifs en ligne :
- Connecter les gens
- Partager des perspectives, idées et préoccupations
- Favoriser la compréhension des objectifs et des besoins
- Importance d'une préparation minutieuse des ateliers :
- Un facilitateur dédié guide l'équipe et les processus de prise de décision
- Établit des règles de base
- Raison d'être d'un facilitateur :
- Les chefs de produit ne peuvent pas contribuer efficacement et animer simultanément.
- Le facilitateur aide à gérer l'environnement en ligne et la dynamique d'équipe.
Je suis un grand partisan de mettre les personnes qui connaissent le mieux le produit—celles qui le gèrent et travaillent avec au quotidien—en charge de prendre des décisions stratégiques sur le produit, et de les autonomiser pour le faire.
Roman Pichler
- Autonomiser les Équipes Produit [13:06]
- L'autonomisation dans la gestion de produit a été un défi depuis le début de la profession.
- Niveau minimum d'autonomisation : autorité sur les fonctionnalités du produit et l'expérience utilisateur (mais Roman soutient que cela est insuffisant).
- Niveau d'autonomisation souhaité :
- L'équipe produit + les parties prenantes clés ("équipe produit élargie") possèdent collectivement les décisions stratégiques.
- Le chef de produit a le dernier mot si aucun accord n'est atteint.
- Cela donne à l'équipe un contrôle holistique et la responsabilité de la valeur du produit.
- Avantages de cette approche :
- Meilleures décisions
- Équipes plus autonomes et motivées
- Stratégie plus claire et meilleur soutien
- Le responsable produit peut se concentrer sur d'autres priorités
- L'autonomisation est un problème complexe dans la gestion de produit et souvent mal compris.
- Surmonter la Mentalité de Fabrique de Fonctionnalités [15:24]
- La mentalité de fabrique de fonctionnalités est un problème courant où les équipes priorisent les fonctionnalités par rapport aux objectifs du produit.
- Roman suggère de repousser en :
- Déplaçant le focus sur les résultats :
- Collaborer avec les parties prenantes pour définir un objectif produit pour les 2-3 prochains mois (ou utiliser des OKR, idéalement en exploitant une feuille de route OKR).
- Évaluer les demandes de fonctionnalités en fonction de leur contribution à l'objectif (si cela n'aide pas, rejeter ou reporter).
- Développer une feuille de route basée sur les résultats :
- Définir les objectifs et buts pour les 6-12 prochains mois.
- Tenir l'équipe responsable de l'atteinte de ces objectifs, pas des fonctionnalités ou des fonctionnalités.
- Déplaçant le focus sur les résultats :
- Auditer et Renforcer les Stratégies Produit [17:53]
- Auditer les stratégies produit en priorisant :
- Les produits générant des revenus (par exemple, prêts, hypothèques)
- Les produits de soutien orientés utilisateur (par exemple, application bancaire mobile)
- Les produits de soutien internes (par exemple, plateforme logicielle)
- Considérer l'ensemble du portefeuille : Est-il bien organisé, ou trop grand/encombré ? Y a-t-il des lacunes ?
- Chaque produit (surtout logiciel) devrait avoir une stratégie, des objectifs et une feuille de route basée sur les résultats.
- L'investissement dans le développement de la stratégie est justifié car l'alternative est une valeur produit peu claire.
- Auditer les stratégies produit en priorisant :
Rencontrez Notre Invité
Roman Pichler est un expert en gestion de produit de premier plan qui se spécialise dans la stratégie produit, le leadership produit, et l'agilité.
Roman a coaché et formé des chefs de produit et des propriétaires de produit et conseillé des leaders de produit pendant près de 20 ans. Il est l'auteur de quatre livres, dont Strategize et How to Lead in Product Management.
Roman écrit un blog primé, anime son propre podcast et a une chaîne YouTube active. Il a développé une gamme de cadres, méthodes et outils de gestion de produit, y compris son modèle de stratégie produit, le Product Vision Board, et le GO Product Roadmap. Il intervient régulièrement lors de conférences et a donné des conférences à Mind the Product, Industry Europe, Product Management Festival, Leading the Product, Product Elevation, Scrum Gathering, Scrum Day Europe, et bien d'autres.
Dans une certaine mesure, une approche basée sur les fonctionnalités et une planification basée sur les fonctionnalités sont les méthodes traditionnelles pour anticiper et organiser le travail.
Roman Pichler
Ressources de Cet Épisode :
- Abonnez-vous à la newsletter The CPO Club
- Connectez-vous avec Roman sur LinkedIn
- Découvrez Pichler Consulting
