Kilpailullisilla markkinoilla erinomaisen käyttäjäkokemuksen (UX) tarjoaminen on ratkaisevan tärkeää tuotteen menestyksen kannalta. Hyvin suunniteltu käyttäjäkokemus voi johtaa käyttäjien suurempaan tyytyväisyyteen, aktiivisempaan sitoutumiseen ja viime kädessä vahvempaan brändiuskollisuuteen. Mutta miten tuotesuunnittelijat, kehittäjät ja organisaatiot voivat luoda käyttäjäkokemuksia, jotka todella erottuvat edukseen ja jättävät käyttäjiin pysyvän vaikutuksen? Tässä haastattelusarjassa keskustelemme UX-ammattilaisten, tuotesuunnittelijoiden, kehittäjien ja ajatusjohtajien kanssa aiheesta ”5 parasta tapaa parantaa tuotteesi käyttäjäkokemusta”. Osana tätä sarjaa meillä oli erityinen ilo haastatella Joe Kleinwaechteria.
Joe Kleinwaechter
Joe Kleinwaechter toimii ADP:n globaalin UX-toiminnan varapääjohtajana ja johtaa yli 300 suunnittelijan, tutkijan, kirjoittajan ja operaatioasiantuntijan tiimiä, joka vastaa sekä ulkoisista että sisäisistä tuotteista maailmanlaajuisesti.
Kiitos paljon, että liityit seuraamme tähän haastattelusarjaan! Ennen kuin paneudumme aiheeseen, lukijamme haluaisivat tietää sinusta enemmän. Voisitko kertoa tarinan siitä, mikä johdatti sinut juuri tälle urapolulle?
Ohjelmistokehittäjänä ja myöhemmin johtajana päädyin aina projekteihin, joiden tarkoituksena oli viedä yritystä uuteen suuntaan tai muuttaa sen kehityskulkua. Nämä olivat tyypillisesti pieniä tiimejä, jotka olivat hieman erillään siitä, mitä kaikki muut tekivät. Koska minulla oli varsin vahva kiinnostus kognitiotieteisiin, olin tiimissä yleensä se, joka oli eniten kiinnostunut ratkaisemaan oikean ongelman sen sijaan, että olisi luonut hienointa teknologiaa. Siksi olin se, joka kentällä esitti kaikki kysymykset ja yritti selvittää, mitä ihmiset tarvitsivat sen sijaan, mitä he halusivat. Kun myyntihenkilöt olivat vuosien ajan sättineet minua esittämieni kysymysten vuoksi, ymmärsin pian, että minun oli lisättävä intohimooni järjestelmällisyyttä, ja ryhdyin opiskelemaan alaa, joka tunnetaan nykyään UX:nä. Ja tässä sitä ollaan.
Onko sinulla ollut mentoreita tai kokemuksia, jotka ovat erityisesti vaikuttaneet lähestymistapaasi tuotekehitykseen ja käyttäjäkokemukseen?
En ole oikeastaan sellainen ihminen, jolla olisi sankareita. Minusta jokaisella on jotain tärkeää opetettavaa, ja yritän vain varmistaa, että saan selville, mitä se on. Se on tavallaan peliä. On kuitenkin kaksi suurta ajattelijaa, jotka ovat vaikuttaneet merkittävästi siihen, miten toimin nykyään. Marcus Buckingham vaikutti johtamistyyliini ratkaisevasti heti, kun luin ensimmäisen kerran teoksen ”First Break All the Rules”. Olin todella innoissani liittyessäni ADP:lle ja saadessani tietää, että Marcus työskenteli täällä. Toinen henkilö, josta olen aivan haltioitunut, on Daniel Kahneman, käyttäytymistaloustieteen isä. Hänen ajatuksensa auttoivat minua todella ymmärtämään monia paradokseja, joita olin havainnut tuotteidemme käyttäjien parissa tekemässäni varhaisessa tutkimuksessa.
On sanottu, että virheemme voivat joskus olla parhaimpia opettajiamme. Voisitko kertoa tarinan hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa?
Vau, vaadit todella paljon muistiltani, kun pyydät palauttamaan mieleen urani alkuajat. Ennen matkapuhelinten aikakautta työskentelin tuotteen parissa, joka muistutti paljon vanhoja painamalla puhumiseen perustuvia radiopuhelimia, paitsi että matkapuhelinradiomme avulla pystyi ottamaan yhteyden keneen tahansa muualla Yhdysvalloissa. Nämä laitteet oli suunniteltu yksinomaan ensivastehenkilöstön käyttöön katastrofitilanteissa. Yksi tuon ajan haasteista oli puhelun siirtäminen kahden tukiaseman välillä suurilla nopeuksilla. Määrityksemme mukaan puhelu piti pystyä siirtämään asianmukaisesti 95MPH:n nopeudessa. Luulen, että arvaat, miltä testaussuunnitelmani näytti. Hyppäsin autoon ja suuntasin maaseudulle radio kädessäni. Olisi voinut kuvitella, että minut pysäyttänyt poliisi olisi ollut myötämielisempi kuullessaan, että testasin laitetta, josta olisi hänelle hyötyä. Opin paljon siitä, että testaussuunnitelmia ei kannata tulkita liian kirjaimellisesti, ja että simulaattorit voivat olla vähemmän hauskoja, mutta ne voivat säästää sakolta.
Mikä on mielestäsi ollut urasi ratkaiseva hetki?
Hain kerran johtamaan melko uutta tiimiä, joka yritti suunnitella todella hienoa laitehallintajärjestelmää pankkiautomaateille ympäri maailmaa. Ongelma oli, että tämä projekti oli junnannut paikallaan jo vuosien ajan. Kuten minulle kerrottiin ensimmäisenä työpäivänäni: ”Jos meillä olisi kääntäjä, joka voisi muuttaa PowerPointin koodiksi, olisimme hyvässä tilanteessa.” Tiesin aloittaessani, että projekti oli kolme vuotta myöhässä ja että monet muut olivat epäonnistuneet, mutta juuri se innosti minua. Minusta tulisi henkilö, joka kääntäisi laivan kurssin. Egoni kirjoitti shekkejä, joita en pystynyt lunastamaan. Oli erittäin hyviä syitä siihen, miksi muut olivat epäonnistuneet. He eivät olleet saamattomia — he olivat älykkäitä ihmisiä. Taisin kuvitella olevani heitä älykkäämpi. Puolentoista vuoden kuluttua lyhin työjaksoni päättyi. Vaikka edistyimme jonkin verran, se ei läheskään riittänyt. Järjestelmä itsessään oli rakennettu epäonnistumaan, ja egoni lankesi ansaan.
Tähän päivään asti perehdyn paljon syvemmin hankkeen taustaan ennen kuin ryhdyn projektiin, jolla on kyseenalainen historia. Teen oman tutkimukseni siitä, miksi hanke todella epäonnistui ja ovatko samat olosuhteet edelleen olemassa. Olen oppinut, mistä projekteista kannattaa pysyä poissa, ellei niiden taustatilannetta voi muuttaa. Olen oppinut, että johtajan mielessä vaarallisin hetki on silloin, kun hän on juuri saavuttanut suuren menestyksen.
Voisitko kertoa tarinan vaikeista ajoista, joita kohtasit urasi alussa? Harkitsitko koskaan luovuttamista? Mistä sait voimaa jatkaa, vaikka asiat olivat niin vaikeita?
Se ei ollut silloin, kun aloitin, vaan pikemminkin puolivälissä. Tekniikan alan johtajana minulla oli onni työskennellä uskomattoman lahjakkaiden tiimien kanssa, erityisesti eräässä menestyneeksi kasvaneessa startup-yrityksessä. Eräänä päivänä pomoni, joka oli myös läheinen ystäväni, pyysi minua hyödyntämään tätä kokemusta johtamalla tuotetta, jonka olimme hankkineet ja jonka saaminen menestyksekkääksi osoittautui erittäin vaikeaksi. Monet muut olivat yrittäneet ja hävinneet taistelun. Vuoden epäonnistuneen johtamisen jälkeen pomoni kutsui minut toimistoonsa ja kertoi, että minut siirrettäisiin ”erityistehtävään”. Me kaikki tiedämme, mitä se tarkoittaa. Se ajoi minut kahden viikon identiteettikriisiin, kunnes eräänä päivänä päätin, etten alkaisi etsiä uutta työpaikkaa. Sen sijaan päätin suhtautua tähän tehtävään kuin se olisi yrityksen tärkein työtehtävä. Vuotta myöhemmin yllätin kaikki, jotka luulivat minun olevan lähdössä yrityksestä, ja minua pyydettiin perustamaan yrityksen ensimmäinen UX-tiimi.
Pian tämän jälkeen muistan käyneeni ensimmäisen keskusteluni uuden operatiivisen johtajamme kanssa ja kysyneeni häneltä, mitä hän ensimmäisenä etsii palkatessaan osaajia. Hän sanoi: ”Iskuja vastaanottaneet.” Jos johtaja ei ole kohdannut työssään olemassaoloa uhkaavaa kriisiä ja osoittanut pystyvänsä reagoimaan siihen voimakkaalla tavalla, hän ei ole valmis työskentelemään hänen alaisuudessaan. En ole koskaan unohtanut noita kahta sanaa.
Miten asetat käyttäjäkokemuksen etusijalle uutta tuotetta kehittäessäsi, ja mitä toimenpiteitä teet varmistaaksesi, että lopputuote vastaa kohdekäyttäjiesi tarpeita ja odotuksia?
No, se on helppoa. Koska vastaan yrityksemme UX:stä, asetan käyttäjäkokemuksen aina kaiken muun edelle. ADP:llä tunnuslauseemme on Suunnittelemme aina ihmisille. Kun yritys on niin keskittynyt suunnitteluun, että se on valmis tuomaan sen kaikkien nähtäville, priorisointi on paljon helpompaa.
Uutta tuotetta kehittäessämme keskitymme todella elinkelpoisen, toteuttamiskelpoisen ja toivottavan ratkaisun kolmijakomalliin. Tämä tarkoittaa, että tuote-, UX- ja kehitysjohtajat työskentelevät tiiviisti yhdessä alusta alkaen. Näin ei aina ollut. Olimme aiemmin palveluvetoinen organisaatio, ja etenemme hyvää vauhtia kohti design-vetoista teknologiayritystä. Se on melko suuri ajattelutavan muutos, ja olen erittäin ylpeä siitä, kuinka nopeasti se on tapahtunut.
Sen varmistaminen, että tuote vastaa kohdekäyttäjiemme tarpeita, perustuu iteratiiviseen arviointiin. Muodostakaa hypoteesi ja testatkaa sitä kohdeyleisön kanssa mahdollisimman pian – ja usein. Tehkää tarvittaessa suunnanmuutos. Se ei oikeastaan ole kovin vaikeaa. Suuret yllätykset ovat historiaa: enää ei tarvitse epäillä, toimiiko tuote asiakkaan odottamalla tavalla, sillä asiakkaat otetaan varhain mukaan prototyyppien testaamiseen.
Voitko kertoa strategioista, joita käytät käyttäjäpalautteen tehokkaaseen keräämiseen ja analysointiin?
Niitä on niin monia, mutta kaikki kiteytyy yhteen perustavanlaatuiseen ajatukseen – tehkää tiede oikein. UX:n yksi haaste on se, että jokaisella on oikeutetusti mielipide siitä, mikä on hyvää tai huonoa. Näitä mielipiteitä tukee lisäksi yli 300 erilaista kognitiivista vinoumaa. Joudumme usein kohtaamaan tällaisia mielipiteitä vastauksella: ”Emme tarvitse tutkimusta, se on ilmiselvää.” Vihaan sanaa ilmiselvä. Joskus voi toki lyödä vetoa asian puolesta, kun riski on pienempi kuin muissa vaihtoehdoissa, mutta kuluttajan todellisten tarpeiden ymmärtämisessä mikään ei ole ilmiselvää ennen kuin data on kerätty. Siksi kaiken tekemämme tutkimuksen on kestettävä kriittinen tarkastelu. Jos emme tee tiedettä oikein, tuloksemme eivät ole sen parempia kuin jonkun toisen mielipide. Tehkää tiede oikein. Oivallukset seuraavat.
Voitko kertoa esimerkin tilanteesta, jossa sait käyttäjäpalautetta, joka sai sinut tekemään merkittäviä muutoksia tuotteen käyttäjäkokemukseen, ja miten lähestyit palautteen sisällyttämistä kehitysprosessiin?
Kun luottokorttikauppiaat olivat siirtymässä laajasti sirupohjaisiin kortteihin, useimpiin maksupäätteisiin oli asennettava uusi ohjelmistoydin. Tämä voitiin tehdä vain liittämällä USB-laite maksupäätteen pohjaan, minkä jälkeen uusi ohjelmisto ladattiin pitkän aikaa. UX-tiimimme oli laatinut yksityiskohtaiset ohjeet tämän monivaiheisen prosessin suorittamiseen, ja sitä pilotoitiin useiden asiakkaidemme kanssa. Tavallisesti tämän olisi pitänyt olla melko suoraviivainen prosessi. Emme kiinnittäneet riittävästi huomiota väestörakenteeseen, joten emme havainneet, että suuri osa asiakkaistamme oli pienyritysten omistajia, jotka olivat paljon vanhempia kuin väestö keskimäärin. Opimme pian, että pienen USB-laitteen liittäminen oli melko vaikeaa, erityisesti henkilöille, joiden motoriset taidot olivat heikentyneet. Huomasimme myös, että monet asiakkaistamme asuivat hyvin syrjäisillä seuduilla, joissa käytettiin satelliittiyhteyksiä tai erittäin hitaita ja epäluotettavia yhteyksiä. Latauksen epäonnistumisen todennäköisyys kasvoi tällä hitaalla nopeudella aivan liian suureksi, ja havaitsimme, etteivät nämä ihmiset saaneet ohjelmistoa ladattua.
Molemmat olivat fyysisiä tai teknisiä ongelmia, mutta ne olivat keskeinen osa kokemusta. Meidän oli siirryttävä suurempaan USB-laitteeseen ja järjestettävä latausprosessi uudelleen niin, että oletimme osien putoavan ja prosessia voitavan jatkaa siitä, mihin jäätiin.
Miten tasapainotat tuotteen yksinkertaisuuden ja helppokäyttöisyyden tarpeen monimutkaisempien tai edistyneempien ominaisuuksien kanssa, ja millä strategioilla varmistat, että käyttäjät pystyvät käyttämään näitä ominaisuuksia ilman ylikuormittumista?
Ah, tämä on yksi lempiaiheistani, sillä se on erityisen yleinen haaste ADP:llä, jossa yritämme ratkaista samanlaisia ongelmia sekä viiden työntekijän yrityksille että yrityksille, joissa on vähintään 60 000 työntekijää. Olemme kehittäneet sisäisen toimintamallin, jota kutsumme ”asteittain kasvavaksi monimutkaisuudeksi”. Sen läpikäymiseen menisi jonkin aikaa, mutta sen ytimessä on todellisten tehtävien tiukka ymmärtäminen ja niihin keskittyminen.
JTBD:t pysyvät Ulwickin määritelmän mukaan ja oikein määriteltyinä staattisina hyvin pitkän aikaa. Muuttuva tekijä on niitä palveleva teknologia ja niiden tarjoamiseen käytetty UX. On siis tosiaan olemassa tehtäviä, jotka ovat samoja niin viiden hengen yrityksessä kuin 60 000 hengen yrityksessäkin. Kyllä, monet asiat tehdään hyvin eri tavoin esimerkiksi roolien erikoistumisen ja vaatimustenmukaisuussäädösten vuoksi, mutta pääpiirteissään yritämme vain siirtää rahaa yritykseltä yksilölle tehdyn työn vastineeksi. Asteittainen monimutkaisuus tarkoittaa näiden yhteisten JTBD:iden yhdistämistä kuhunkin uuteen monimutkaisuuteen, jota yrityksen kasvaessa kohdataan. Kyse ei ole digitaalisista vaiheista vaan jatkuvasta mukautumisesta.
Mitä strategioita olet käyttänyt tehdäksesi tuotteestasi ”sitovamman” ja lisätäksesi käyttäjien pysyvyyttä?
Vihaan sanaa ”tahmea”. Hämähäkinseitit ovat tahmeita. Hattara on tahmeaa. Ellet työskentele 3M:llä, hyvin harvat aikuiset pitävät tahmeudesta. Työskentelin kerran yrityksessä, joka teki pankeille laskunmaksuohjelmistoa. Se oli pankeille tappiollinen sisäänheittotuote, jonka kustannukset ne olivat valmiita hyväksymään, koska kun käyttäjä oli saanut kaikki laskunsa syötettyä, hän huomasi pian olevansa sidottu pankkiin: kaiken purkaminen olisi ollut tuskallista. Kun lähdin yrityksestä, onnistuin saamaan ihmiset lopettamaan tahmeudesta puhumisen korvaamalla sanan ”tahmea” sanalla ”panttivanki”. Se toimi.
Paras tapa lisätä käyttäjien pysyvyyttä on yksinkertaisesti auttaa käyttäjiä hoitamaan tehtävänsä paremmin kuin kilpailijasi. Se on osa tiimimme visiota: ”Tarjoamme luotettavia kokemuksia, jotka auttavat ihmisiä hoitamaan tehtävänsä erinomaisesti.” Elämme tämän mukaisesti joka päivä. Vasta sen jälkeen voi päästä tarvehierarkiassa siihen vaiheeseen, jossa ohjelmisto on käyttäjille henkilökohtainen ja merkityksellinen.
Mitkä ovat kokemuksesi perusteella tehokkaimpia tapoja mitata tuotteen käyttökokemuksen onnistumista, ja miten tätä tietoa voidaan käyttää tuotteen jatkuvaan parantamiseen ajan mittaan?
Ainoa tapa mitata tuotteen käyttökokemuksen onnistumista on tehtävien lopputulosten avulla. Kaikki muu on vain mahdollista onnistumista. Me, kuten monet muutkin, olemme päättäneet ottaa käyttöön Googlen HEART-viitekehyksen, koska sen avulla voidaan mitata niitä harvoja lopputuloksia, joita todella pidämme kriittisinä. Se antaa meille myös joustavuutta määritellä, mitä meidän pitäisi mitata HEART-pisteytyksen muodostamiseksi, sillä kaikilla tuotteillamme on erilaiset kriittiset pisteet.
Mitkä ovat kokemuksesi perusteella ”5 parasta tapaa parantaa tuotteesi käyttökokemusta”?
- Palkkaa kyltymättömän uteliaita ihmisiä. Uteliaisuus ratkaisee monia tuotekehityksen ongelmia. Uteliaat ihmiset eivät koskaan ole tyytyväisiä, kuuntelevat paljon enemmän kuin muut, ja heidän halunsa oppia lisää tarttuu hyvin helposti.
- Älä rajoita suunnittelua pelkkään UX:ään. Kyllä, me vastaamme lopullisen suunnittelun laadusta ja olemme yleensä niitä, joilla on hallussaan lopulliset kuvat, tutkimustiedot ja sisältö. Anna tuotepäälliköidesi tai kehittäjiesi piirtää prototyyppejä siitä, mitä he ajattelevat. Anna heidän kertoa sinulle tekemästään ”tutkimuksesta”. He vain ideoivat, ja vaikka idea tai tieto olisi käyttökelvoton, on hyvin todennäköistä, että vuorovaikutuksesta löytyy jotain uutta. Usein juuri näissä vuorovaikutustilanteissa ja haasteissa he myös oppivat ymmärtämään, mikä tekee UX-suunnittelijasta erityisen omassa työssään.
- Taistelkaa kaikin voimin sen varmistamiseksi, ettei sinun ja tuotteesi käyttäjän välillä ole mitään estettä. Teresa Torres on ollut suuri innoittajani siitä lähtien, kun hän alkoi ensimmäisen kerran kirjoittaa. Hänen jatkuvaa löytämistä koskevat mallinsa ovat täsmälleen kohdallaan. Hänen tavoitteensa puhua vähintään yhden asiakkaan kanssa joka viikko on jokaisen UX-suunnittelijan ytimessä, mutta byrokratia tai yrityksen monimutkaisuus estää sen usein, etenkin yrityksen kasvaessa. Etsi malli, joka vie sinut asiakkaiden luo. Se on välttämätöntä.
- Vaikka innovoinnissa ja suunnittelussa on suurta taidetta, pysy uskollisena tieteelliselle menetelmälle: muodosta hypoteesi, testaa, opi ja mukaudu yhä uudelleen. Muista, että meidän on todella osattava mitata asioita oikein ja ymmärrettävä, kuinka tärkeää hypoteesin kumoaminen on matkalla kohti oikeaa ratkaisua.
- Rakastu ongelmaan, älä ratkaisuun. Kun luot suunnitelman, se ei enää ole sinun. Etsi kritiikkiä, ota haasteet vastaan äläkä lopeta ennen kuin olet todella ratkaissut ongelman sillä tasolla, jolla se on ratkaistava. Jos pidät ratkaisua itsesi jatkeena, kokemuksesi tällä alalla tulee olemaan kurja.
Onko maailmassa henkilöä, jonka kanssa haluaisit nauttia yksityisen aamiaisen tai lounaan, ja miksi?
Sen pitäisi ehdottomasti olla Bostonin filharmonisen nuoriso-orkesterin kapellimestari ja lempikirjani ”Mahdollisuuden taito” kirjoittaja Ben Zander. Ben muutti maailmankuvani perusteellisesti: siirryin niukkuusajattelusta runsauden ajatteluun. Lopetin nollasummapelien ajattelemisen. Nykyään soitan usein pianoa toinen pakara istuimen ulkopuolella. Puhun tiimeilleni ja olen kutsunut heidät mukaan harjoitukseen, jossa vuoden alussa annetaan arvosana A. Etsin loistavia silmiä. Hän on todella hämmästyttävä ajattelija.
Jos haluat lisää tämänkaltaista sisältöä, tilaa tuotepäälliköille tarkoitettu uutiskirje.
