Tuote = prioriteetti + ihmiset + prosessi

Mikä tuote on = prioriteetit + ihmiset + prosessi?

Menestyksekäs tuote rakentuu ihmisten toimesta, kun heillä on yhteiset selkeät prioriteetit ja sitoutuminen yhteiseen prosessiin. Tämä viitekehys korostaa, että tehokas tuotekehitys perustuu kolmen keskeisen elementin tasapainottamiseen:

• Ihmiset: Tuotteen rakentamisesta vastaavat tiimin jäsenet.
• Prioriteetit: Päätökset siitä, mitä rakennetaan ja milloin.
• Prosessi: Sovitut menetelmät ja työnkulut, jotka ohjaavat tiimin työtä.

Keskittymällä näihin kolmeen osa-alueeseen tuotepäälliköt voivat johtaa tiimejä tehokkaasti ja toimittaa arvokkaita tuotteita.

Ihmiset, prioriteetit ja prosessi -viitekehyksen ymmärtäminen

Aksiooma: ihmiset valmistavat tuotteen panostamalla prioriteetteihin ja noudattamalla sovittua prosessia.

Todellisuudessa tämän aksiooman kolme tekijää ovat olennaisia menestymisen kannalta missä tahansa johtotehtävässä. Tässä artikkelissa keskitytään tuotekehitykseen, sillä tarkastelen tosielämän kokemuksia ja tyypillisiä tilanteita tuotejohtamisen maailmassa.

Yksilösuorittajan tasolla työskentelevät tuotepäälliköt (mukaan lukien tuotepäällikköharjoittelijat) ovat sekä pelaajia (tuotetiimissä yleensä tuote-, suunnittelu- ja UX-osaamisen muodostaman kolmikon kautta) että johtajia. He vaikuttavat paljon ihmisiin (tiimiinsä) ja prosesseihin, kun taas heidän ensisijainen vastuunsa on tiimin työn priorisointi. 

Edistyneemmillä tasoilla priorisointityö saa etusijan. Tuotejohtaja johtaa suoria ja epäsuoria alaisia ja vastaa yhä useammista tiimin tuloksista. Ihmiset, prioriteetit ja prosessi -malli on kuitenkin käyttökelpoinen ja pätevä mentaalisena viitekehyksenä millä tahansa senioriteettitasolla. 

Tässä on Venn-diagrammi, joka esittää nämä kolme käsitettä: ihmiset, prioriteetit ja prosessi.

Ihmiset

Uskon vilpittömästi, että tämä on tärkein yksittäinen minkä tahansa tiimin menestyksen ennustaja. Oikeiden ihmisten sijoittaminen oikeisiin tehtäviin on erityisen tärkeää tuotetiimeille, jotka toimivat löyhästi kytkeytyvässä matriisissa ja joissa yksilöt raportoivat eri johtajille (tuote, UX, suunnittelu). 

Menestyäksesi et tarvitse neroja, tohtorintutkinnon suorittaneita tai 10X-osaajia. Tarvitset oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin.

Varmistaaksesi, että tiimisi on hyvin resursoitu, voit käyttää seuraavia yleisimpiä keinoja:

• Kasvata tiimiäsi: Järjestä kahdenkeskisiä tapaamisia, suunnittele osaamisen kehittämistä, tue urakehitystä, valmenna ja niin edelleen.
• Määrittele roolit ja vastuut uudelleen: Tämä voidaan tehdä osastollasi tai koko organisaation tasolla. Ole varovainen, sillä vaikka uusi organisaatiorakenne on houkutteleva, roolien uudelleenmäärittelyä on vaikea hallita, ja virheet tulevat yleensä kalliiksi ja vaikuttavat pitkään.
• Sisäinen liikkuvuus: Jos joku ei sovi tiimiisi, auta häntä löytämään toinen rooli yrityksestä. Jos uskot, että joku toisesta tiimistä tekisi tiimistäsi tehokkaamman ja innostavamman, helpota hänen liittymistään tiimiisi.
• Anna ihmisten lähteä: Käytä kolmen mahdollisuuden sääntöä. Kun olet yrittänyt kolme kertaa ja ollut henkilön kanssa radikaalin suora ja selkeä, on aika päästää hänet lähtemään. Kun olet tehnyt tämän päätöksen, toimi nopeasti ja myötätuntoisesti organisaatiosi prosessia (PIP jne.) noudattaen.
• Palkkaa ihmisiä: Tämä on mahdollista vain, kun tuotealueesi tai organisaatiosi kasvaa. Jos tämä ei ole tiimisi kohdalla mahdollista, opettele tekemään enemmän vähemmällä ja hyödynnä tämän luettelon ensimmäisiä kohtia. Tiimin kasvattamisen, roolien uudelleenmäärittelyn, sisäisen liikkuvuuden mahdollistamisen ja tehottoman henkilöstön vähentämisen pitäisi auttaa sinua palkkaamaan jonkun, joka menestyy ja saa aikaan vaikutusta.

Ihmiset: merkkejä siitä, että olet onnistumassa

• Muiden osastojen tai liiketoimintayksiköiden ihmiset haluavat työskennellä tiimissäsi (sisäinen liikkuvuus).
• Tiimihenki ja työmotivaatio ovat korkealla, ja ihmisillä on hauskaa työskennellessään yhdessä.
• Tiimin jäsenet uskaltavat olla haavoittuvia ja jakavat virheensä ja oppinsa retrospektiiveissä, ja tiimi arvioi, oppii ja mukautuu jatkuvasti.
• Rohkeita kokeiluja tehdään jatkuvasti.
• Saat muilta tiimeiltä tai osastoilta myönteistä palautetta tiimin jäsentesi työmoraalista ja ponnisteluista.
• Tiimin jäsenet ovat sisäisesti motivoituneita; sinun tarvitsee vain ohjata, nostaa hyvä toiminta esiin ja toimia valmentajana.
• Viestintä on helppoa – on hyväksyttävää keskustella, olla eri mieltä ja sitoutua päätökseen.
• Tiimin ihmiset järjestävät virtuaalisen tai kasvokkain pidettävän tapaamisen, kun joku on lähdössä.

Ihmiset: Merkkejä siitä, että olet häviämässä

• Erinomaiset työntekijät lähtevät tiimistä joko sisäisen liikkuvuuden, tahattoman tai vapaaehtoisen vaihtuvuuden kautta.
• Tiimi omaksuu hyvin varovaisia tavoitteita tai tiimi karttaa riskejä.
• Tiimin yhteishenki on heikko.
• Sinun on jatkuvasti haastettava tiimi omaksumaan kunnianhimoisia tai riskialttiita päämääriä ja tavoitteita.
• Tiimit tekevät vain täsmälleen sen, mitä niiden käsketään tehdä, ja osoittavat hyvin vähän oma-aloitteisuutta.
• Tiimissäsi on yksi tai useampi henkilö, jolla on suoriutumisongelmia, olipa kyse negatiivisesta palautteesta, valmennuksen vastustamisesta tai henkilökohtaisesta kehittymissuunnitelmasta.
• Viestintä on vaikeaa, ja keskustelut ovat harvinaisia tai tuottamattomia.

Prioriteetit

Prioriteettien osa-alue liittyy läheisesti tuotepäällikön työhön. Yleisesti ottaen tuoteorganisaatio vastaa priorisointityöstä, kuten etenemissuunnitelmasta, panostustaulukosta, kuuden viikon sykleistä ja niin edelleen.

Vaikka asia kuulostaa paperilla yksinkertaiselta, todellisuus on yleensä paljon monimutkaisempi, koska se, miten tuoteominaisuudet priorisoidaan, riippuu suuresti strategiasta ja liiketoimintaympäristöstä, kuten osakekurssin kehityksestä, rahoitustapahtumista, pandemiasta, talouden taantumasta ja lukuisista muista tekijöistä, joilla on merkitystä. Monet näistä tekijöistä ovat tuotejohtajien vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella.

Oman kokemukseni perusteella:

• Pienemmissä tuotetiimirakenteissa ei yleensä ole strategiaa tai se on hyvin määrittelemätön. Strategian puuttuminen saattoi olla merkityksetöntä, kun tiimissä oli <10–20 henkilöä, mutta tuotepäällikön liittyessä mukaan on välttämätöntä, että tiimillä on strategia, joka antaa tiimeille mahdollisuuden tehdä erinomaisia ja laadukkaita päätöksiä. Ota johtava rooli ja kirjoita strategia ylös ryhmääsi, tuotealuettasi ja organisaatiotasi varten.
• Suuremmilla rakenteilla voi olla korkean tason strategia, joka on käytännössä hyödytön tiimillesi: sinun on täytettävä aukot ja muunnettava strategia tuoteperiaatteiksi, joilla on merkitystä niiden tuotetiimien kannalta, joiden kanssa työskentelet. Sinun on validoitava nämä periaatteet sidosryhmien kanssa, ennen kuin voit ottaa vastuullesi minkäänlaiset priorisointitoimet.

Tiimi, jolla ei ole prioriteetteja, toimii arvaamattomasti ja sen vaikutus on lähes olematon. Miksi? Koska jokainen toimija ajaa omaa etuaan (paikallinen optimointi) ja jättää kokonaiskuvan huomiotta (globaali optimointi). Lainaan tässä entistä toimitusjohtajaani Karen Bakeria: 

Mikään ei ole pahempaa kuin päättömien kanojen tavoin ympäriinsä juoksenteleva tiimi.

Vaikka tämä on raju vertaus, mielestäni siinä on paljon järkeä.

Tuotepäällikkönä tai -johtajana tämä on ydintehtäväsi! Sinun on tehtävä kaikkesi saavuttaaksesi liiketoiminnalle jotain merkityksellistä globaalilla tasolla. Ensisijainen työkalusi tiimien yhdenmukaistamiseen on toimien priorisointi.

Prioriteetit: Merkkejä siitä, että onnistut

• Kaikilla tiimin jäsenillä on riittävän hyvä ymmärrys yrityksen korkean tason strategiasta, ja he osaavat yhdistää sen omiin prioriteetteihinsa.
• Tiimin jäsenet viittaavat prioriteetteihin tehdessään päätöksiä.
• Tiimin jäsenet sanovat toisilleen ja sidosryhmille ei, kun ehdotukset eivät ole prioriteettien mukaisia.
• Prioriteetit eivät muutu jokaisessa sprintissä. 80 % prioriteeteista pysyy vakaana kuuden viikon jakson tai vuosineljänneksen ajan priorisointiprosessistasi riippuen.
• Retrospektiiveissä huomioidaan prioriteetit ja tarkastellaan jälkikäteen, olemmeko saavuttaneet tavoitteemme vai emme.

Prioriteetit: Merkki siitä, että olet häviämässä

• Parhaiten palkatun henkilön mielipide (HIPPO) -oireyhtymä. Tiimi(t) eivät päätä, vaan kaikki odottavat parhaiten palkatun henkilön tekevän päätöksen. Jos johdat useita tuotepäälliköitä, tämä henkilö saatat hyvinkin olla sinä! Nyrkkisääntönä sinun ei pitäisi päättää tiimisi puolesta, vaan yrittää korjata tämän ongelman perimmäinen syy.
• Päätöksiä tehdään tapauskohtaisesti, niitä dokumentoidaan harvoin eikä niiden tukena ole mitään viitekehystä tai viittausta yrityksesi tai tiimisi prioriteetteihin.
• Kaikki on kiireellistä ja tärkeää — reaktiivisuus ohjaa toimintaa. Kun toimitusjohtaja, varatoimitusjohtaja tai asiakas on vihainen, teemme jotain. Muuten… odotamme.
• Prioriteetit muuttuvat joka viikko. Jos prioriteettisi muuttuvat usein, kaikki lakkaavat kiinnittämästä huomiota mihin tahansa viitekehykseen, mukaan lukien strategian, mission, vision ja etenemissuunnitelman kaltaiset viitekehykset.

Prosessi / ketterän kehityksen rituaalit

Ketterän kehityksen maailmassa prosesseilla on huono maine, ja ne koetaan kielteisiksi tai tarpeettomiksi. Jos työskentelet tällaisessa organisaatiossa, älä vaivu epätoivoon: keskity rituaaleihin. Rituaalit voidaan nähdä prosessin toteuttavana funktiona. Muuta näkökulmaasi ja kieltäsi, ja ryhdy sitten kehittämään rituaalejasi!

Prosessit voivat olla dokumentoituja tai dokumentoimattomia. Ne voivat myös olla syvälle juurtuneita organisaation tasolla – tässä vaiheessa kutsumme niitä yksinkertaisesti ”kulttuuriksi”. Niitä on tunnetusti vaikea muuttaa maailmanlaajuisesti ilman auktoriteetin käyttöä, ja silloinkin uuden prosessin omaksuminen kaikille vie paljon aikaa. Paikallisesti niitä on kuitenkin melko helppo muuttaa. 

Jos sinulla ei ole määräysvaltaa muihin ammattialoihin tai tiimeihin (kuten useimmilla tuotepäälliköillä), ensisijainen tapasi muuttaa prosessia on ehdottaa muutoksia kokeiluna omassa suorassa tiimissäsi. Johda esimerkillä ja osoita omistamiesi prosessien arvo, jotta muut voivat luottaa sinuun ja pyytää sinua auttamaan heitä kehittämään vastuullaan olevia prosesseja. Ajattele paikallisesti, jotta voit vaikuttaa maailmanlaajuisesti useiden onnistuneiden kokeilujen kautta.

Prosessi: merkkejä siitä, että olet voitolla

• Raportointi on laadukasta, selkeää ja johdonmukaista sekä tiimin sisällä että hierarkiassa aina toimitusjohtajalle asti.
• Eskalaatio toimii hyvin, eivätkä sidosryhmät ylläty tärkeistä päätöksistä.
• Tiimit päättävät, milloin prosessia muutetaan, eivät johto.
• Tiimillä on vakiintuneet rituaalit & työkalut, jotka pysyvät vakaina ajan mittaan.
• Tiimi mittaa järjestelmällisesti onnistumista tai epäonnistumista ja jakaa havaintonsa.
• Tiimi toimittaa sovitun laatuiset kokemukset.
• Pystyt etenemään ja iteroimaan nopeasti, vaikka se, miltä ”nopea” näyttää, riippuu suuresti toimialastasi ja yrityksesi koosta.

Prosessi: merkkejä siitä, että olet häviöllä

• Tiimi ei käytä aikaa rituaaliensa, prosessiensa tai työkalujensa kehittämiseen.
• Uusien työntekijöiden perehdytys on hidasta, työlästä tai kallista. Heidän on vaikea ymmärtää, miten yritys toimii, eikä kukaan pysty kertomaan sitä heille!
• Johdonmukaisia ja yhteisiä oppimissilmukoita ei ole – erityisesti retrospektiivejä, perussyyanalyysejä, viiden miksi-kysymyksen menetelmiä tai muita oppimismekanismeja on vähän.
• Prosessit alkavat ja päättyvät osastojen rajoille: Tuote/UX/insinöörit/data/markkinointi. Hyvä tuote edellyttää erinomaista kokonaisvaltaista käyttäjäkokemusta. Tämän kokemuksen toimittamiseksi saman tiimin on osallistuttava ideoinnista toimitukseen, käyttöönottoon ja kasvuun asti.
• Organisaatiosi käyttää toimialallasi poikkeuksellisen monimutkaisia prosesseja, työkalukokonaisuuksia, teknologiapinoja tai tietojärjestelmiä. On kuitenkin syytä huomata, että tiukasti säännellyillä toimialoilla (terveydenhuolto, pankki- ja rahoitusala, turvallisuus ja niin edelleen) tarvitaan luonnostaan enemmän prosesseja kuin sääntelemättömillä toimialoilla.

Mikä pitäisi korjata ensin?

Miksi aloittaa ihmisistä?

Väittäisin tässä, että sinun pitäisi aina edetä pyramidissa tässä järjestyksessä: 

1.  Ihmiset
2.  Prioriteetit
3. Prosessi

Tämä lähestymistapa perustuu kahteen tunnettuun viitekehykseen:

1. Ketterä kehitys: Ketterän kehityksen manifeston ensimmäiset periaatteet kuuluvat: "Ihmiset ja heidän vuorovaikutuksensa prosessien ja työkalujen edelle."
2. Nykyaikainen tuotekehitys: organisaatio ilmaisee ”komentajan tarkoituksen” ja määrittelee prioriteetin, jotta tiimi voi ottaa ongelma-alueen omistajuuden, löytää ongelmia ja ratkaisuja sekä edetä kohti haluttuja tavoitteita ja tuloksia.

Aloita omasta talostasi:

Kokemukseni mukaan yli 3 kuukautta kestävä ristiriitainen suhde alaiseesi kuluttaa suurimman osan energiastasi, estää sinua ja tiimiäsi saavuttamasta merkittävää vaikutusta ja vaikuttaa kielteisesti kaikkiin muihin alaisiisi, koska olet vähemmän käytettävissä ja tilanne vaikuttaa sinuun kielteisesti.

Sinun on saatava jokainen alaisesi oikealle paikalleen sekä heidän itsensä että yrityksen vuoksi. Tämä on raskasta tunnetyötä, johon sinun on tartuttava heti siirtyessäsi johtajan asemaan. Sen vältteleminen johtaa vain katastrofiin, katumukseen ja kaikkien osapuolten kannalta surkeisiin lopputuloksiin.

Entä ihmiset, joita en johda suoraan?

Jos johdat johtajia tai olet riippuvainen muista johtajista (esimerkiksi UX- ja insinööritiimien johtajista), sinulla on samanlainen ongelma riippumatta siitä, onko kyseinen henkilö suora alaisesi. Tuotejohtaminen on joukkuelaji, ei yksilösuoritus. 

Ajatellaanpa urheilujoukkueen vertausta: useat valmentajat vastaavat pelin eri osa-alueista. Esimerkiksi rugbyssä on paljon valmentajia: hyökkääjien valmentaja, takamiesten valmentaja, hyökkäysvalmentaja, puolustusvalmentaja, potkuvalmentaja, henkinen valmentaja ja niin edelleen. Kaikista näistä käytettävissä olevista resursseista huolimatta ihmisiin liittyvä ongelma voi suistaa parhaan mahdollisen joukkueen raiteiltaan! Sinun vastuullasi johtajana (erityisesti edetessäsi yhä vaativampiin tehtäviin) on tehdä asialle jotain ja varmistaa, että jokainen henkilö tiimissäsi tai tiimeissäsi on oikea henkilö oikealla paikalla – ilman poikkeuksia.

Kun olet päättänyt, että tämä henkilö on ongelma eikä ole oikealla paikalla, hyödynnä palautesilmukoita, joita useimmat organisaatiot ovat rakentaneet: vaikuttavuusarviointeja, 360-arviointeja sekä pyydettyä tai pyytämätöntä palautetta. Toisin sanoen ilmaise näkemyksesi ja kerro tämän henkilön esihenkilölle, mitä pidät merkittävänä ”ihmisiin liittyvänä ongelmana”. Tämä on erityisen tärkeää, jos se haittaa tiimin suoriutumista. Sama pätee, jos saat valituksia alaisistasi!

Miksi prioriteetit ennen prosessia?

Jos et pysty määrittämään tiimillesi visiota ja missiota ja saamaan organisaatiosi toimitusjohtajan hyväksyntää niille, prosessien mielekäs muuttaminen tuottaa tiimillesi tai tiimeillesi vain vähän hyötyä.

Miksi? Jos muutama HIPPO tekee kaikki päätökset, tämä on prosessi. Tämän prosessin muuttaminen edellyttää yhteisymmärrystä sidosryhmien kanssa, jotta voidaan laatia erilainen priorisointikehys. Aloita ongelman juurisyystä, älä seurauksista.

Sinun on tehtävä ylimääräistä työtä päästäksesi tilanteeseen, jossa saat HIPPOlta vahvan yhteisymmärryksen ja luottamuksen – tämä on vaikutusvaltaista ja merkittävää työtä. Älä palkkaa konsulttia äläkä yritä ulkoistaa tätä, vaan hyödynnä sen sijaan tuotetuntemustasi ja johtajuuttasi päästäksesi tavoitteeseen mahdollisimman nopeasti.

Jos et jossain vaiheessa pysty määrittelemään mitattavia ja selkeitä prioriteetteja ja HIPPO-prosessi on käytössä, väittäisin, ettei tuotehallinnan toimintoa tarvita. Marty Caganin terminologiassa kyseessä on ”ominaisuustehdas”, ja mittaamaton tuuli päättää, mihin suuntaan tiimi seuraavaksi kulkee. Sinun pitäisi joko ottaa käyttöön priorisointiprosessi tai etsiä toinen yritys.

Vaikutus tuloksiin

Tämä yksinkertainen viitekehys (Tuote = Ihmiset  +  Prioriteetit +  Prosessi) on varsin vankka ja toimii millä tahansa senioriteettitasolla. Se auttaa sinua nostamaan keskustelun uudelle tasolle ja tunnistamaan, millä tasolla sinä tai tiimisi kohtaatte ongelmia. Se on erityisen hyödyllinen:

• Kun liityt uuteen organisaatioon tai perustat tuotehallinnon toiminnon
• Kun sinä tai sidosryhmät ette ole tyytyväisiä tiimisi tai tiimiesi suoriutumiseen
• Minkä tahansa tiimin tulosten parantamiseen

Ehdotettu lähestymistapa auttaa sinua myös välttämään tyypillisiä virheitä, kuten:

• Yritetään ratkaista ihmisiin liittyvä ongelma muuttamalla prosesseja
• Yritetään määritellä täydellinen järjestelmä (prosessi), vaikka prioriteetit muuttuvat joka viikko eri HIPPOjen mielipiteiden perusteella
• Tarjotaan tiimille johdonmukainen näkökulma muotoilemalla keskustelut ja tavoitteet uudelleen alaisten tai tiimikavereiden kanssa

Soveltamalla Ihmiset–Prioriteetit–Prosessi-viitekehystä johdonmukaisesti saat ainutlaatuisen näkökulman, jonka avulla voit käydä tunteista vapaita keskusteluja mistä tahansa ongelmasta, jonka haluat ratkaista millä tahansa tasolla – tiimikavereidesi, sidosryhmien, esihenkilöiden ja aina toimitusjohtajan kanssa.