Tuotepäällikkökouluttaja ja entinen tuotejohtaja sanoo, että sprintit ja tiekartat rakennettiin hitaamman tuotekehityksen aikakaudelle

Ed Biden toimi teknologia-alan yrityksissä CPO- ja SVP-tehtävissä ennen Hustle Badgerin perustamista ja tuotehallinnan kouluttajaksi ryhtymistä.

Tapasimme Edin saadaksemme käsityksen siitä, miten tekoäly muuttaa alaa. Tässä, mitä hän kertoi meille.

Rooli ei ole koskaan muuttunut näin nopeasti

Olen työskennellyt tuotehallinnan parissa yli kaksitoista vuotta, enkä ole koskaan nähnyt roolin muuttuvan näin nopeasti.

Aloin rakentaa mobiili- ja sosiaalisia pelejä Pariisissa ja Berliinissä 2010-luvun alussa. Sen jälkeen liityin Rocket Internetiin, jossa opin käynnistämään uusia yrityksiä viikoissa neljännesvuosien sijaan. Muutettuani Yhdistyneeseen kuningaskuntaan johdin Depopin tuotehallintaa ennen Etsyn yritysostoa, toimin CPO-tehtävissä YunoJunossa ja FutureLearnissa sekä johdin laajamittaista tuotekehitystä Jobandtalentin SVP:nä, kun yrityksen liikevaihto ylitti miljardin euron rajan.

Perustin Hustle Badgerin opettaakseni käytännönläheistä ja nykyaikaista tuotehallintaa. Suurin osa tuotehallinnan koulutuksesta oli tuolloin joko MBA-tyylistä teoriaa tai viitekehysten palvontaa; kumpikaan ei vastannut tuote­organisaatioiden johtamisen sekavaa todellisuutta. Halusin rakentaa sellaista, mitä olisin itse toimijana kaivannut: käytännönläheisiä kursseja, yhteisön ja viikoittaisia tapahtumia, jotka perustuvat toimiviin käytäntöihin.

Vuodesta 2024 lähtien tekoäly on ollut keskeinen osa sitä, mitä opetamme. Vedän ryhmäkursseja tekoälyn avulla rakentamisesta, tekoälyagenttien käyttöönotosta ja siitä, mikä muuttuu tuotejohtajien kannalta, kun työkalut kehittyvät näin nopeasti. Yleisömme koostuu pääasiassa kokeneista PM-ammattilaisista ja CPO:ista, jotka pyrkivät johtamaan muutosta omissa tiimeissään.

Miten tekoälyn ohjelmointityökalut muuttavat tuotehallintaa

Vuosi sitten meillä oli jatkuvalla toimeksiannolla toimisto hoitamassa kaikkia Hustle Badgerin teknisiä tehtäviä. Olemme pieni tiimi, eikä kenelläkään meistä ole ohjelmistokehitystaustaa, joten oletimme, että kaikkeen valmisohjelmistojen ulkopuoliseen tarvittaisiin ulkopuolinen yritys.

Se on nyt historiaa. Hoidamme nykyään kaiken teknisen työmme itse tekoälyn ohjelmointityökaluilla: mukautetut sisäiset työkalut, kolmansien osapuolten integraatiot, alustasiirrot ja uuden asiakkaille suunnatun toiminnallisuuden. Kyse on samasta työmäärästä, jota varten tyypillinen yritys palkkaisi pienen ohjelmistokehitystiimin.

Käytän tähän yksinomaan Claude Desktopin koodivälilehteä. Annan Claudelle lyhyen kuvauksen, pyydän sitä tutkimaan aihetta ja esittelemään vaihtoehtoja, annan sille palautetta ja työskentelen sen kanssa, kunnes saavutamme haluamani lopputuloksen.

Suurin osa tuotejohtajista aliarvioi, mitä nämä tekoälyn ohjelmointityökalut muuttivat. Ilmeiset hyödyt olivat nopeus ja kustannukset. Julkaisemme päivissä sellaista, minkä tekemiseen kului ennen viikkoja, emmekä maksa toimistojen palkkioita. Vähemmän ilmeiset hyödyt liittyivät palautesilmukan muuttumiseen. Kun ei-tekninen henkilö voi itse tehdä prototyypin, julkaista sen ja kehittää sitä edelleen, emme siirrä päätöksiä myöhemmäksi. Ei ole enää tarvetta sanoa: "anna minun tarkistaa asia kehitystiimiltä" tai "priorisoimme sen seuraavassa sprintissä". Päätöksen tekemisen ja toteuttamisen välinen kuilu kutistuu tunneiksi.

Tällä on myös laajempi merkitys. Kynnys sille, kenen täytyy opetella tekoälytyökaluja, on muuttunut. Kyse ei ole vain ohjelmistokehittäjistä tai suunnittelijoista, vaan kaikista, joiden työhön kuuluu jonkin rakentaminen tai muovaaminen. Jos ei-tekninen tiimi pystyy pyörittämään oikeaa ohjelmistotuotetta, jokaisen tuotejohtajan pitäisi kysyä, mihin oma tiimi pystyisi, jos kaikki ottaisivat nämä työkalut käyttöön yhtä intensiivisesti.

Miksi tuotehallinnan tehtävät pitäisi jakaa kolmeen ryhmään

Jaan tehtävät kolmeen ryhmään.

Ensimmäiseen kuuluvat kaikki asiat, jotka tekoäly hoitaa nyt alusta loppuun. Meillä niitä ovat koodin kirjoittaminen, uusien opiskelijoiden perehdyttäminen ja osa sosiaalisen median markkinoinnista.

Toiseen kuuluvat tehtävät, joissa tekoäly on mukana, mutta ihminen tekee lopullisen päätöksen. Näitä ovat kaikki teknistä arkkitehtuuria koskevat keskustelumme, sisällön kehittäminen ja osa sosiaalisen median tehtävistä. Tekoäly tehostaa lähes kaikkea, mitä teemme, ja hyödynnämme sitä erityisesti tehtävissä, joilla on suurin vaikutus.

Kolmanteen kuuluu se, mikä säilyy nimenomaisesti ihmisten tehtävänä. Näitä ovat suorat asiakaskeskustelut, myyntisuhteet ja opettaminen, jota teen edelleen itse läsnä ollessani. Tähän kuuluvat myös toimitukselliset valinnat, kuten äänensävy, näkemyksemme ja asiat, joista kieltäydymme puhumasta. Lisäksi tähän kuuluvat kaikki tilanteet, jotka edellyttävät tilanteen lukemista, luottamuksen rakentamista tai vakaumuksesta kiinni pitämistä, kun joku vastustaa näkemystämme.

Syynä ei ole se, etteikö tekoäly voisi simuloida jotakin näistä, vaan se, että arvo syntyy ihmisen läsnäolosta tai siitä, että ihminen ottaa päätöksestä vastuun.

Ed States

Jaan tehtävät kolmeen koriin. Syynä ei ole se, etteikö tekoäly voisi jäljitellä mitä tahansa näistä, vaan se, että arvo syntyy siitä, että paikalla on ihminen tai että ihminen ottaa päätöksestä vastuun.

Miten tekoälychatbotit voivat muuttaa sivuston navigointia

Yksi merkittävimmistä tekoälyintegraatioistamme on verkkosivustomme chatbot, joka hyödyntää sisältökirjastoamme — artikkeleita, kurssimateriaaleja, julkaisuja ja viitekehyksiä. Se on nyt yksi tärkeimmistä tavoista, joilla ihmiset käyttävät sivustoa navigoinnin ohella.

Jo tämä muutti tapaa, jolla ihmiset löytävät sisältöämme. Rakensimme useiden vuosien ajan laajan kirjaston, josta suurin osa oli käytännössä näkymätöntä. Ihmiset päätyivät haun kautta yksittäiseen artikkeliin ja poistuivat. Chatbotin avulla kävijät voivat kuvailla ongelman omin sanoin, ja se ohjaa heidät niiden kolmen tai neljän sisällön pariin, jotka vastaavat siihen.

Miksi tekoäly edellyttää sprinttien ja kapasiteetin suunnittelun uudistamista

Järjestelmä, jota useimpien tuotejohtajien pitäisi aktiivisesti uudistaa, on sprinttien ja kapasiteetin suunnittelu.

Järjestin Hustle Badger -tapahtumassa tilaisuuden, jossa vieraana oli MotorK:n CPO Johnny Quach. MotorK on 15 vuotta vanha vertikaalinen SaaS-yritys, ei tekoälyn ehdoilla syntynyt yritys. Nyt he ovat luopuneet sprinteistä ja Jirasta — tehtävät kirjoitetaan suoraan Cursorissa, koska malli lukee koodipohjan ja tuottaa ihmistä yksityiskohtaisempia tehtäviä — ja pienentäneet tiimejä 30–35 prosentilla.

He uudistavat kokonaisia sovelluksia päivissä, vaikka suunnittelun mukaan niiden olisi alun perin pitänyt viedä insinööritiimiltä kuukausia. Kuten Johnny asian ilmaisi, useimpien yritysten tiimien organisointiin käyttämät menetelmät olettavat tietyn kapasiteetin. Kun kapasiteetti kasvaa suuruusluokan verran, koko järjestelmä on yhtäkkiä suunniteltu väärää ongelmaa varten.

Tämä on se uudistus, jota useimmat tuotejohtajat varovat liikaa. Jokainen viitekehys, jonka varaan useimmat tiimit rakentuvat — Scrum, SAFe, kahden viikon sprintit, neljännesvuosittainen suunnittelu — kehitettiin ympäristöön, jossa kapasiteetti muuttui vuosittain kymmenen tai kaksikymmentä prosenttia. Suunnittelurytmit olivat siinä tahdissa järkeviä. Tekoälyä hyvin hyödyntävät tiimit näkevät kuitenkin nyt kapasiteetin muuttuvan kuukausien aikana pikemminkin viisi- tai kymmenkertaiseksi.

Jokaisesta tämän oletuksen pohjalta syntyvästä tuotoksesta — kuten sprintin pituudesta, tarinapisteistä, riippuvuuksien suunnittelusta ja myynnin etenemissuunnitelmaa koskevista sitoumuksista — tulee koordinointivälineen sijaan kitkakerros.

Epäsuosittu neuvo

Tässä on kolme neuvoa, jotka kaikki ovat epäsuosittuja.

Ensinnäkin, tee työ itse. Et voi delegoida näiden työkalujen opettelua etkä johtaa tiimiä muutoksen läpi, jos et itse ymmärrä sitä. Näen CPO:iden tilaavan tekoälystrategioita, järjestävän johtoryhmän suunnittelupäiviä ja hyväksyvän työkaluja koskevia budjetteja kaikille muille paitsi itselleen. Oikein toimivat johtajat käyttävät joka päivä tunnin tiimiensä käyttämien työkalujen parissa. Oikotietä ei ole.

Toiseksi, lopeta selkeyden odottaminen. Nyt on houkuttelevaa lykätä suuria päätöksiä siihen asti, kunnes pöly laskeutuu, koska mallien kehitys etenee kuuden viikon välein ja teknologiapinoon sitoutuminen tuntuu ennenaikaiselta. Pöly ei tule laskeutumaan. Menestyvät johtajat tekevät nopeasti pieniä, peruutettavissa olevia kokeiluja, oppivat niistä ja päivittävät suuntaa nopeasti.

Kolmanneksi, määrittele uudelleen, mitä varten tiimisi on olemassa. Tiimi, joka toimitti hyvin vuonna 2024, ei välttämättä toimita hyvin vuonna 2026. Pullonkaula on siirtynyt kysymyksestä ”Pystymmekö rakentamaan sen?” kysymykseen ”Tiedämmekö, mitä kannattaa rakentaa?” Tämä muuttaa sitä, kenet palkkaat, mitä mittaat, miten organisoidut ja miltä hyvä suoritus näyttää.

Syvempi merkitys: Tämä ei ole siirtymä uusiin työkaluihin, prosessimuutos tai rekrytointimuutos. Kaikki kolme tapahtuvat yhtä aikaa, nopeasti, ja tämä koskettaa tuoteyrityksen jokaista toimintatapaa.

Seuraa kehitystä

Voit seurata Ed Bidenin työtä LinkedInissä. Tutustu myös Hustle Badgeriin.

Lisää asiantuntijahaastatteluja on tulossa The CPO Clubissa!