Kuinka korjata kurssia, kun etenemissuunnitelma suistuu jatkuvasti raiteiltaan
Onko tiimien uudelleenjärjestely tai tiekartan toteutuksen parantaminen haastavaa?
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on Michael Pierce — Public Consulting Groupin tuotehallintojohtaja. He keskustelevat tuotehallinnan keskeisistä osa-alueista: tuotetiimin organisaation rakenteesta ja kulttuurista, siitä, onko yritys suuntautunut myyntiin, talouteen vai markkinointiin, sekä näiden suuntausten vaikutuksista päätöksentekorakenteisiin.
Haastattelun kohokohdat
- Tiekarttojen linjauserot [0:42]
- Michael korostaa yrityksen painopisteen ja päätöksenteon rakenteen tunnistamisen tärkeyttä.
- Hän selittää käytännön esimerkkien avulla tuotevetoisen ja myyntivetoisen kasvun dynamiikkaa, mikä valaisee sitä, kuinka tärkeää on ymmärtää tuotetiimin asema kokonaisuudessa.
- Tiekartan toteutuksen ja ajanhallinnan parantaminen [7:51]
- Michael painottaa, että tasapainoinen tiekartta on avain sidosryhmien tarpeiden täyttämiseen ja samalla tilan jättämiseen innovoinnille.
- Hän tarjoaa näkemyksiä siitä, miksi yritykset usein jättävät tiekartan kohtia toteuttamatta, sekä käytännön keinoja varautua odottamattomiin tapahtumiin.
Hyvä tapa saavuttaa organisaatiossa yhteisymmärrys tiekartasta on korostaa ajatusta, että tiekartan tulisi olla tasapainoinen ruokavalio.
Michael Pierce
- Tiimien suunnittelun vaikutus priorisointiin ja julkaisemiseen [12:38]
- Michael jakaa laajan kokemuksensa siitä, miten yrityksen kulttuuri vaikuttaa tiimien rakenteeseen. Hän puhuu erilaisista organisaatioon sovellettavista menetelmistä, kuten ketterästä ja vesiputousmallista.
- Keskustelu siirtyy sitten tiimien uudelleenorganisointiin — elintärkeään osa-alueeseen, jonka monet jättävät huomiotta.
Parasta, mitä voimme tuotealan ammattilaisina pyytää, on mahdollisuus saada aikaan vaikutuksia ja mitata niitä.
Michael Pierce
- Organisaation uudelleenjärjestelyn hyödyn osoittaminen [19:39]
- Michael tuo esiin merkit, jotka kertovat tällaisen uudelleenjärjestelyn tarpeesta, sekä lähtötietojen ja keskeisten tulosten ymmärtämisen merkityksen tämän uudelleenorganisoinnin tehokkuuden arvioinnissa. Tämä on olennaista kaikille, jotka kamppailevat priorisoinnin, uudelleenjärjestelyn tai tiekartan toteutuksen parantamisen kanssa.
Tutustu vieraaseemme
Yrittäjähenkisenä tuotejohtajana, tuoteportfoliojohtajana ja startup-yrityksen perustajana Michael hyödyntää monipuolista SaaS-taustaansa useilta markkinoilta, kuten FinTech-, GovTech-, EdTech-, AutoTech-, LegalTech- ja Engineering-aloilta. Hän sovelsi tätä monipuolista osaamista vahvan tuote–markkina-sopivuuden rakentamiseen ja tietoon perustuvien yhteyksien luomiseen, jotka palvelevat sekä alan johtajia että B2B-käyttäjiä. Hänen kokemukseensa kuuluu globaalien pankkiyritysten auttaminen miljardien dollarien arvoisten maksutapahtumien hallinnassa, kuntien ja koulujen tukeminen eri puolilla maata taloudellisen läpinäkyvyyden ja asukkaille sekä vanhemmille suunnatun suorituskykyanalytiikan avulla, opiskelijoiden terveydenhuollon sujuvoittaminen, autoliikkeiden ja -valmistajien varastonhallinnan ja trendiennusteiden tehostaminen sekä kehittäjille suunnattujen SaaS-työkalujen luominen.
On tärkeää tunnistaa oma asemasi osastona tai toimintona suhteessa muihin, jotta voitte tiiminä määrittää seuraavan liikkeenne.
Michael Pierce
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa The CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Michael Piercen kanssa LinkedInissä
- Tutustu Public Consulting Groupiin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Tuotteen etenemissuunnitelmat, kuten oikeatkin tiekartat, joutuvat väistämättä kohtaamaan viivästyksiä. Osan niistä voi ennakoida ja ottaa huomioon suunnittelussa, kun taas osa ilmestyy ikään kuin tyhjästä. Useimmiten voit kuitenkin löytää kiertotien ja palata oikealle reitille. Mutta entä jos huomaat huolestuttavan kaavan: tavoitteita ei saavuteta, aikataulut venyvät jatkuvasti ja koko etenemissuunnitelma näyttää suistuvan jatkuvasti raiteiltaan?
Tämänpäiväisessä jaksossa kuulet Michael Pierceltä, joka toimii Public Consulting Groupin tuotehallinnan johtajana. Hänen mukaansa jatkuvasti myöhässä oleva etenemissuunnitelma voi olla oire liiketoimintarakenteen ja tuotetiimin rakenteen välisestä yhteensopimattomuudesta. Jos siis yrität selvittää, miksi tavoitteesi ja hankkeesi eivät koskaan näytä toteutuvan ennusteidesi mukaisesti, tämä saattaa olla tarvitsemasi kurssinkorjaus. Aloitetaan.
Hei kuuntelijat. Tervetuloa takaisin Product Manager -podcastiin. Tänään kanssani on Michael Pierce. Hän toimii Public Consulting Groupin tuotehallinnan johtajana. Michael, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.
Michael Pierce: Kyllä. Kiitos, Hannah. On hienoa olla täällä.
Hannah Clark: Michael, voisitko aloittaa kertomalla hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi?
Michael Pierce: Totta kai. Aloitin taloustieteen tutkinnolla, kuten monet tuotealan ihmiset. Meillä on monenlaisia taustoja. Työskentelin vakuutusmeklariliikkeessä, ja tuolloin eräs ystävä antoi minulle kopion kirjasta The Lean Startup. Aloin lukea sitä ja pohtia työssä käytettyjä erilaisia tehottomia prosesseja. Ajatteluni oli ehkä vielä hyvin epäkypsää tuoteajattelua.
Päädyin itse asiassa luomaan melko kehittyneen VBA-ohjelman. Opettelin Visual Basic -koodia itse ja aloin automatisoida asioita. Se oli tavallaan alkusysäys kiinnostukselleni. Tuolloin tuotehallinta ei ollut yhtä yleisesti tunnettu kuin nykyään, mutta kiinnostuin siitä: puhutaan käyttäjille, selvitetään heidän tarpeensa, yritetään rakentaa ratkaisu ja ollaan heihin yhteydessä koko prosessin ajan.
Pian tämän jälkeen perustin ensimmäisen startup-yritykseni. Se toimi vesialalla. Työskentelimme monien uima-altaiden parissa. Denverin kaupunki, täällä Coloradossa sijaitseva kotikaupunkini, oli yksi asiakkaistamme, mikä oli meille todella innostavaa. Se oli tuoteurani todellinen alku.
Puhuimme käyttäjille ja rakensimme eräänlaisen etenemissuunnitelman, melkein nyt–seuraavaksi–myöhemmin-tyylillä. Olin tuoteurani alkuvaiheessa, mutta se oli hieno johdatus alalle. Vuosia myöhemmin yritykseni ostettiin henkilöstöineen, ja siirryin työskentelemään Bostonissa sijaitsevaan suuryritykseen. Se oli upea kokemus. Pian sen jälkeen päädyin nykyiseen yritykseeni, Public Consulting Groupiin, tuotehallinnan johtajaksi.
Hannah Clark: Hienoa. Olet urasi aikana työskennellyt useiden tiimien kanssa, joskus tiimin jäsenenä mutta usein niiden johtajana. Mitkä ovat mielestäsi joitakin haasteita, jotka ovat yleisiä tuotetiimeille yleensä?
Michael Pierce: Mielestäni yksi suuri haaste, jota monet tuotealan ihmiset eivät aina tunnista, on se, että sinun täytyy tarkastella yritystä, jossa parhaillasi työskentelet, ja yrittää määritellä kaksi suurta kokonaisuutta. Ensinnäkin: onko yritys myyntivetoisesti, talousvetoisesti vai markkinointivetoisesti johdettu? Olemme kaikki nähneet tästä hyviä esimerkkejä.
Jos tarkastelet HubSpotia markkinoinnin näkökulmasta, se on ehdottomasti markkinointivetoinen yritys. Zoomin tai Slackin kaltaiset yritykset ovat klassisia esimerkkejä todella vahvasta tuotevetoisesta kasvusta ja tuotevetoisesta johtamisesta. Tuotetiimien on siis tärkeää tarkastella yritystään ja kysyä itseltään: tapaako toimitusjohtaja usein myyntiosaston kanssa ja onko heidän suhteensa hyvin tiivis?
Tai onko joku yrityksen johtajista noussut tehtäväänsä operatiivisen toiminnan, myynnin tai jonkin muun toiminnon kautta? Se voi usein antaa vihjeen siitä, miten yritys toimii. Toinen tärkeä asia, jota tuotetiimien pitäisi tarkastella ymmärtääkseen yrityksen kulttuuria, on se, miten suuria päätöksiä tehdään.
Tehdäänkö päätökset täysin ylhäältä alaspäin? Keskusteleeko ylin johto joidenkin muiden johtajien ja esihenkilöiden kanssa? Onko päätöksenteko hyvin demokraattista? Yrityksen suurten päätösten rakenteen ymmärtäminen on erittäin tärkeää. Jos tiedät, onko yritys myynti- tai talousvetoinen ja millainen sen päätöksentekorakenne on, tuotantoimisto voi paremmin ymmärtää, miten se sijoittuu kokonaisuuteen ja miten dynamiikkaa voi navigoida.
Jos ohitat kaikki nämä tiedot ja jatkat päivääsi tuotetoimistona, saatat kohdata paljon esteitä ja haasteita, koska et ehkä asemoi itseäsi oikealla tavalla vaikuttaaksesi organisaation muihin ihmisiin.
Hannah Clark: Kehystetään tätä ehkä jonkin esimerkin avulla. Millä tavoin voi syntyä ongelmia myöhemmin, jos tuotetiimi näkee itsensä eri tavalla kuin miten liiketoiminta todellisuudessa toimii?
Michael Pierce: Toki. Jos ymmärsin kysymyksen oikein, yksi esimerkki liittyy siihen, että tuotevetoisesta kasvusta puhutaan tällä hetkellä paljon.
Pidän itse tuotevetoisesta kasvusta todella paljon, vaikka olenkin hieman puolueellinen. Jos tuotetoimisto toimii hyvin vahvasti tuotevetoisen kasvun periaatteella, mutta yritys itsessään onkin esimerkiksi hyvin myyntivetoinen, syntyy suuri ristiriita siinä, millaisia hankkeita rahoitetaan ja miten eri osastojen tuki saadaan.
On siis todella tärkeää tunnistaa oma paikkansa osastona ja toimintona suhteessa kaikkiin muihin toimintoihin, jotta tiimin liikkeet voidaan suunnitella sen mukaisesti.
Hannah Clark: Puhutaan hieman priorisoinnista ja siihen liittyvistä haasteista. Uskon, että jokainen tuotetiimi kamppailee tämän kanssa jossain määrin riippumatta kasvumallista. Millaisia priorisointiin liittyviä haasteita olet nähnyt yrityksissä, joissa olet työskennellyt?
Michael Pierce: Mieleeni tulee kaksi asiaa. Yksi suurista haasteista on usein ihannetilan tai toivelistamaisen ajattelun ja rakentamisen todellisuuden välinen kuilu.
Priorisoinnin haasteena on, että hallitusten, julkisten yritysten ja sijoittajien kanssa työskenneltäessä — ja olen työskennellyt myös pääomasijoitusyhtiöiden omistamissa yrityksissä — voi olla paljon painetta luoda valtava etenemissuunnitelma, joka on täynnä kaikkea hauskaa ja kiinnostavaa.
Haasteena on tuoda kaikki takaisin maan pinnalle tavalla, joka saa ihmiset tuntemaan olonsa hyväksi. Priorisoinnissa on siis tärkeää sopia ensin korkeamman tason asioista. Priorisointi alkaa vasta, kun tiedät: tämä on visiomme ja tämä on pohjantähtemme.
Nämä ylemmän tason asiat on määriteltävä, jotta priorisointi voi olla tehokasta. Toinen sudenkuoppa liittyy siihen, että sidosryhmät ja johtajat saadaan yhteisymmärrykseen visiosta, menestyksen mittaamisesta, pohjantähdestä, suorituskykymittareista ja tavoitteista.
Sen jälkeen terve priorisointiprosessi on paljon helpompi rakentaa. Voit siirtyä paisuneesta toivelistasta kohti selkeämpää kokonaisuutta. Kohteita voi olla paljon, mutta niiden tulee olla hyvin määriteltyjä. Organisaationa tiedämme esimerkiksi, että nämä neljä suurta kokonaisuutta tai hanketta liittyvät vahvasti kahteen tavoitteeseen, joista toimitusjohtaja ja koko organisaatio todella välittävät. Näin itse ajattelen priorisointiongelmaa.
Hannah Clark: Kerroit aiemmassa keskustelussamme eräästä tapauksesta, jossa analysoit yritystä. Emme mainitse yrityksen nimeä, mutta siinä oli ongelmia tavoitteiden saavuttamisessa, ja sinua pyydettiin selvittämään niiden syy. Voisitko kertoa hieman tästä tapauksesta?
Michael Pierce: Toki. Yritys ei saavuttanut suurta osaa etenemissuunnitelman tavoitteista ja halusi tietää miksi. Se oli täysin viaton ja hyvä kysymys. Tuotealan ihmisenä näen etenemissuunnitelman usein muiden prosessien seurauksena. Se on monimutkaisten vuorovaikutusten ja syötteiden muodostaman suuren laatikon tuotos.
Ensimmäiseksi aloin purkaa kerroksia ymmärtääkseni, mitkä olivat juurisyyt sille, että puolet etenemissuunnitelman kohteista jäi toteutumatta. Yksi ensimmäisistä ajatuksistani oli: onko meillä yksinkertaisesti liikaa kohteita?
Jos etenemissuunnitelman toteuttaminen vaatii esimerkiksi 2 000 tuntia, mutta käytettävissä on vain 1 000 kehittäjätuntia, puolet kohteista jää tietenkin saavuttamatta. Käsitykseni mukaan käytettävissä oli kuitenkin riittävästi insinöörejä, laadunvarmistuksen ammattilaisia ja muuta tukihenkilöstöä etenemissuunnitelman toteuttamiseen.
Tutkin siis asiaa syvemmältä ymmärtääkseni, miksi yritys ei silti saavuttanut monia tavoitteitaan. Analyysini aikana löysin muutaman asian. Ensinnäkin kehitystiimit oli järjestetty niin, että ne työskentelivät useiden tuotteiden parissa. Hyvän etenemissuunnitelman luomisen haasteena on, että sinun on voitava luottaa siihen, että käytettävissäsi on viisi kiinteää resurssia.
Nämä viisi insinööriä työskentelevät tämän tuotteen parissa 40 tuntia viikossa. Ehkä tehokasta työaikaa on häiriöiden, kuten Slack-viestien ja sähköpostien vuoksi 30 tuntia viikossa. Voit tarkastella tätä aikaa, ennustaa tulevaa ja arvioida, millä todennäköisyydellä — esimerkiksi 80 tai 90 prosentilla — etenemissuunnitelma saavutetaan.
Jaetun kehitystyön suuri haaste on kuitenkin se, että yhden tuotteen ongelma tai suuren sopimuksen saaminen yhdelle tuotevalikoiman tuotteelle voi suistaa koko yrityksen etenemissuunnitelman ja kyseisen tuotteen etenemissuunnitelman pahasti raiteiltaan. Tämä oli yksi löytämistäni juurisyistä: jaettu kehitystyö.
Toinen suuri juurisyy oli suunnittelemattoman työn ja virheiden suuri määrä. Etenemissuunnitelma oli laadittu suurella varmuudella siitä, että se voidaan toteuttaa, mutta tiimien kohdatessa ongelmia tilanne muuttui.
Ehkä jokin suuri riippuvuus täytyy päivittää. Ehkä suuri sopimus voitetaan ja resursseja täytyy siirtää. Tai jokin koodi siirtyy tuotantoon ja siitä löytyy virhe. Kaikki nämä asiat voivat estää etenemissuunnitelman toteutumisen. Tuotealan ihmisinä tiedämme, että muuttujia on valtavasti. Yrität siis aina parhaasi mukaan selvittää, mitkä muuttujat ovat kiinteitä ja mitkä dynaamisia, ja suunnitella tuotannon niiden perusteella.
Kun eri muuttujien määrä kasvaa, todennäköisyys vuosineljänneksen tai tilikauden onnistuneelle toteutukselle kuitenkin pienenee.
Hannah Clark: Ja tässä puhumme vasta etenemissuunnitelmaan kirjatuista asioista. Emme ole edes käsitelleet sitä, miten tämä voi vaikuttaa innovaatioihin tai mihinkään tulevaan.
Michael Pierce: Aivan.
Hannah Clark: Millä tavoin voimme siis suojata etenemissuunnitelmaa? Olemme ottaneet huomioon kaiken siihen tarvittavan toteutusajan, mutta tarvitsemme tulevaisuudessa myös aikaa innovointiin, uusien ominaisuuksien luomiseen ja myyntitiimin tietylle asiakkaalle haluamien ominaisuuksien toteuttamiseen. Miten voimme suojata etenemissuunnitelmaa ja aikaa tällä tavalla?
Michael Pierce: Se on hyvä kysymys. Ensimmäinen askel on mielestäni tarkastella aiempia vuosineljänneksiä ja muodostaa hyvä peruskuva niin sanotun eilisen sään perusteella. Jos viimeisellä vuosineljänneksellä virheiden osuus oli 20 prosenttia, uusien myyntiominaisuuksien pyyntöjen osuus 20 prosenttia ja innovatiivisten kokeilujen osuus 10 prosenttia, voit käyttää näiden summaa tulevien etenemissuunnitelmien ennustamiseen.
Hyvä tapa luoda organisaatiossa yhteinen näkemys etenemissuunnitelmasta on ajatus siitä, että sen pitäisi olla tasapainoinen ruokavalio. Sinulla voi olla esimerkiksi 40 prosenttia uusia ominaisuuksia, historiallisen tiedon perusteella 10–15 prosenttia aikaa virheisiin ja ehkä 20 prosenttia joustoa suurelle myyntipyynnölle, joka voi tulla vastaan.
Voit muodostaa hyvän suhteen siitä, millaisia tehtäviä tehdään ja missä suhteessa, aivan kuten ruokavaliossa. Tuotealan ihmisten hyvä ensimmäinen askel on varmistaa oikea suhde ja viestiä siitä sidosryhmille.
Silloin he eivät ylläty, jos 10 prosenttia insinöörien ajasta käytetään kiinnostavaan kokeiluun tai kunnianhimoisempaan ominaisuuteen, koska asiasta on jo viestitty etukäteen. Tämä antaa tiimeille enemmän mahdollisuuksia sanoa kunnioittavasti ei: haluaisimme mielellämme tehdä tuon ylimääräisen muutoksen tähän ominaisuuteen, mutta olemme sitoutuneet käyttämään tänä vuosineljänneksenä 10 prosenttia kapasiteetistamme uuden toiminnon tutkimiseen, joka voi todella auttaa myyntiä ensi vuonna.
Kaikki palaa odotuksiin — siihen, mitä tiimit ja tuotealan ihmiset sopivat ylemmän johdon ja muiden sidosryhmien kanssa.
Hannah Clark: Tiimeistä puheen ollen: miten tiimien suunnittelutapa vaikuttaa siihen, mitä priorisoidaan ja toimitetaan?
Michael Pierce: Tämä liittyy siihen, mistä alun perin puhuimme: tuote- tai myyntivetoisuuteen. Tiimien suunnittelutapa perustuu usein organisaation kulttuuriin.
Jos organisaatiossa on hyvin aggressiivinen myyntikulttuuri — tarkoitan aggressiivista hyvässä mielessä, eli yritys yrittää voittaa paljon uutta liiketoimintaa ja sen ympärillä on paljon energiaa — se vaikuttaa jossain määrin myös tiimien suunnitteluun. Tarvitaan ehkä paljon enemmän ominaisuuksien kehittämistä ja erillisiä tiimejä, jotka tekevät asiakkaille räätälöintejä.
Suuri osa tiimirakenteesta tulee siis luonnostaan siitä, mitä organisaatio tai yritys arvostaa: myyntiä, taloutta tai ensisijaisesti tuotetta. Myös näkemykset ja arvot uuden työn tai täysin uuden toiminnallisuuden suhteen vaikuttavat.
Kaikki nämä asiat voivat vaikuttaa tiimin suunnitteluun. Toinen hyvä keskustelunaihe on se, millainen rakenne työn toteuttamista varten on käytössä. Kuulemme jatkuvasti ketteristä menetelmistä. Aiemmin yritykset käyttivät enemmän vesiputousmallia, ja organisaatioiden järjestämiseen on muitakin tapoja.
Tiimien suunnittelussa on siis tärkeää ymmärtää myös, olemmeko ensisijaisesti ketterä kulttuuri vai toimimmeko osittain vesiputousmallilla. Kaikki tämä vaikuttaa tiimin kokoonpanoon. Kun ymmärrät tilanteen, voit tuotealan ihmisenä toimia sen puolestapuhujana, missä näet aukkoja.
Voit sanoa: ymmärrän, että olemme aiemmin toimineet vahvasti vesiputousmallilla. Olemme kuitenkin tuomassa markkinoille uuden tuotteen. Kokeillaan tässä ketterää prosessia tai siirrytään jaetusta insinööritiimistä erilliseen insinööritiimiin. Tällaisen asiayhteyden ymmärtäminen antaa tuotetiimeille paljon vaikutusvaltaa.
Hannah Clark: Oletko aiemmin joutunut kokeilemaan tiimin uudelleenjärjestelyä vastaamaan yrityksen tarpeita?
Michael Pierce: Kyllä. Edellinen yritys, jossa työskentelin, oli Bostonissa toimiva pääomasijoitusyhtiö. He rekrytoivat minut rakentamaan tuoteosaston alusta alkaen.
Osana tätä tarkastelin ja analysoin, miten kaikki tiimit työskentelivät ja miten ne oli järjestetty. Yrityksellä oli muutama eri tuote, ja kokonaisuus oli mielestäni hieman vesiputousmallinen ja hieman sekava.
Kun analysoimme tilannetta tarkemmin ja keskustelin omistajien ja toimitusjohtajan kanssa, sanoin, että tässä näyttää olevan mahdollisuus järjestää tiimien toiminta uudelleen ja koota ihmiset pienempiin ryhmiin, jotka toimisivat koko tuotevalikoiman arvon hyväksi.
Se oli hieno kokemus, koska saimme mahdollisuuden ottaa ketterät menetelmät käyttöön kaikissa tiimeissä. Pystyimme ryhmittelemään erilaisia ryhmiä alustatiimeiksi ja suoraan tuotteiden parissa työskenteleviksi tiimeiksi. Lisäksi saatoimme antaa joillekin ihmisille enemmän teknisen tuotepäällikön roolin sen sijaan, että he olisivat toimineet tavanomaisina tuotepäällikköinä standardoidussa ohjelmistopalvelussa.
Tuotealan ihmisenä oli hienoa tarkastella kokonaisuutena, miten asiat on järjestetty, ehdottaa parasta tapaa rakentaa tiimit ja mitata tilannetta ennen muutosta ja sen jälkeen. Näin päivittäisten tilannepalaverien ja sprinttiesittelyjen tuoman tehokkuuden paranemisen. Kaikilla näillä asioilla oli organisaatioon todella myönteinen ja merkityksellinen vaikutus.
Parasta, mitä tuotealan ihmisinä voimme pyytää, on mahdollisuus vaikuttaa ja mitata vaikutusta.
Hannah Clark: Ehdottomasti. Kun sinulla on tällainen kokemus, osaatko nimetä varoitusmerkkejä, joita erityisesti johtavissa tehtävissä olevien tuotealan ihmisten pitäisi tarkkailla? Ne voisivat kertoa, että tiimin uudelleenjärjestelyä kannattaa alkaa suunnitella.
Michael Pierce: Kyllä. Yksi varoitusmerkki on se, että näistä asioista täytyy kerätä tietoa. Yksi mittari on kokonaisaika ideasta tuotantoon. Jos se on huomattavasti pidempi kuin normaali taso, kyse voi olla ongelmasta. Aihetta on vaikea verrata, koska yleisesti julkaistuja normeja ei välttämättä ole.
Jos jonkin pienen uuden ominaisuuden kehittäminen kestää kaksi viikkoa ennen tuotantoon siirtymistä, se on melko hyvä tulos. Keskimääräinen sprinttisykli kestää kaksi tai kolme viikkoa, joten en välttämättä pitäisi sitä varoitusmerkkinä.
Jos kyse on pienestä toiminnallisuudesta, jonka kehittäminen vie esimerkiksi 40 tuntia, mutta tuotantoon saaminen kestää viisi, kuusi, seitsemän tai kahdeksan viikkoa, se olisi minulle varoitusmerkki. Tiimien rakenteessa voi olla pullonkaula laadunvarmistuksessa tai siinä, että oikeat sidosryhmät osallistuvat kokonaisuuden tai toiminnallisten vaatimusten määrittelyyn.
Kun ajattelet koko järjestelmää syötteitä ja tuloksia sisältävänä laatikkona, tällaiset merkit osoittavat, etteivät tulokset vastaa normaalia perusviivaa.
Hannah Clark: Miten tiimien uudelleenjärjestelyn onnistumista voisi mitata?
Michael Pierce: Tähän on monia tapoja. Perinteinen tapa on tarkastella tiimin tuotosta. Tuottavatko he lyhyemmässä ajassa enemmän arvoa loppuasiakkaille? Toinen klassinen mittari on aika ideasta tuotantoon.
Siirrymmekö nopeammin ja ketterämmin, sanaleikkiä käyttääkseni, pisteestä A pisteeseen B? Toinen usein unohdettu tapa on yhdistää henkilökohtaiset keskustelut ja ihmisten kuulumisten kysyminen sekä näiden havaintojen raportoiminen johtajille.
Lisäksi voidaan tehdä kysely, jolla mitataan tiimin jäsenten kokemuksia ennen uudelleenjärjestelyä ja sen jälkeen. Kokevatko he joutuvansa vähemmän eri suuntiin vedetyiksi eli vaihtamaan tehtävästä toiseen? Kokevatko he, että heillä on enemmän valtaa tehdä päätöksiä oikeiden ihmisten kanssa ja saada työ valmiiksi?
Nämä ovat kaikki hyviä mittareita sille, onnistuiko uudelleenjärjestely ja syntyikö siitä myönteisiä tuloksia.
Hannah Clark: Jos kokoamme tämän yhteen, millaisia tuloksia sait kokemuksestasi tiimin uudelleenjärjestelystä?
Michael Pierce: Se oli hieno kokemus. Heti alussa kävi ilmi, että tiimiltä puuttui yhteinen ymmärrys työn kysymyksistä ja epäselvyyksistä. Tämä puute väheni huomattavasti, koska ennen yritykseen tuloani tiimi kokoontui kerran viikossa.
Uudelleenjärjestelyn jälkeen pidimme päivittäisiä tilannepalavereja. Tiimi pystyi siis saamaan kysymyksiinsä vastaukset joka aamu oikeilta ihmisiltä. Tämä lisäsi työn määrää ja vähensi kehittäjien ahdistusta, koska heidän ei tarvinnut odottaa kysymysten kanssa viikkoa.
Jos he olivat epävarmoja jostakin asiasta, he saattoivat saada siihen vastauksen jo seuraavana päivänä. Se ei onnistunut aina, mutta useimmissa tapauksissa. Uskon, että tämä sai tiimin tuntemaan olonsa yleisesti paljon tuetummaksi organisaatiossa.
Hannah Clark: Puhutaan lopuksi hieman ylemmiltä sidosryhmiltä saatavasta tuesta. Millä tavoin olet onnistunut osoittamaan tai antamaan näyttöä siitä, että uudelleenjärjestely on alkuvaiheen panostuksen arvoinen?
Michael Pierce: Suuri osa uudelleenjärjestelystä liittyy siihen, että ajattelet kaikkia mutkikkuuksia, joita pisteestä A pisteeseen B pääseminen ohjelmistokehityksessä vaatii. En pidä musta laatikko -ilmauksesta, mutta ohjelmistot ovat monimutkaisia. Niissä on kaikenlaisia käänteitä ja mutkia.
Uudelleenjärjestelyä suunniteltaessa on tärkeää keskustella johtajien ja ylempien sidosryhmien kanssa todellisesta lopputuloksesta. Mitkä ovat tavoitteet? Mitä avaintuloksia organisaatiolle pyritään saavuttamaan?
Niitä voi käyttää työn organisoinnin tehokkuuden vertailukohtana tai lähtötasona. Sama pätee työn mittaamiseen yleensä. On tärkeää tietää lähtötaso ja verrata tuloksia johonkin, jotta voi nähdä, kuinka lähelle tavoitetta päästiin.
Hannah Clark: Hienoa. Michael, kiitos paljon, että liityit seuraamme. Tiedän, että olet CPO Clubin avustaja. Ihmiset voivat lukea kirjoituksiasi osoitteessa TheProductManager.com, mutta millä muilla tavoilla sinut voi löytää verkosta?
Michael Pierce: Paras tapa löytää minut verkosta on LinkedIn. Olen digitaalinen minimalisti, joten minulla on vain LinkedIn. Jos lähetät minulle viestin siellä, juttelen mielelläni virtuaalisesti podcastin kuuntelijoiden kanssa.
Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon ajastasi ja näkemyksistäsi.
Michael Pierce: Kiitos, Hannah.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyödyllisiä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla CPO Clubin podcastin siitä palvelusta, jossa kuuntelet podcasteja.
