Ihmiset ohjaavat kehitystä (Sam Higham Gleanilta)

Michael Luchen

Harjoittelevina tai tulevina tuotepäällikköinä joudumme jatkuvasti sertifikaattien ja erikoistuneen koulutuksen ympäröimiksi. Meille kerrotaan, että ne ovat työmme kannalta välttämättömiä. Räätälöidyn prosessin seuraaminen tuotteiden rakentamisessa on menestyksen avain — tai niin meille ainakin sanotaan. Jatka kuuntelemista, sillä tänään syvennymme tähän aiheeseen. Ovatko sertifikaatit ja räätälöidyt prosessit todella niin tarpeellisia kuin miltä ne vaikuttavat? Vai onko olemassa jotain parempaa?

Tämä on The CPO Club -podcast, yhteisön ääni, joka kirjoittaa tuotepäällikkyyden, tuotekehityksen ja strategian käsikirjaa uusiksi. Ohjelmaa tukee Crema, digitaalisten tuotteiden toimisto, joka auttaa yksilöitä ja yrityksiä menestymään luovuuden, teknologian ja kulttuurin avulla. Lue lisää osoitteessa crema.us. Jatka kuuntelemista saadaksesi käytännöllisiä ja aitoja näkemyksiä, jotka auttavat sinua menestymään tuotepäällikkyyden maailmassa.

Tämän päivän aihe on jotain, mikä koskettaa minua syvästi ja liittyy tuotepäällikkyyteen. Minulla on ilo toivottaa Sam Higham tervetulleeksi ohjelmaan keskustelemaan tästä aiheesta. Sam on käyttäjälähtöinen tuotejohtaja, jolla on uransa aikana todistetusti ollut kyky muuttaa tuotteita, prosesseja ja ihmisiä parempaan suuntaan. Hän viihtyy sekä tuotteiden toimivuuden yksityiskohdissa että suuntaa määrittävissä näkökulmissa aina toiminnallisista lähtökohdista kaupallisiin odotuksiin, joita tuotteiden tulee täyttää.

Samia kiinnostaa rajattomasti se, miten teknologia ja psykologia vaikuttavat toisiinsa kuluttajien palvelupoluissa. Hän tukee tiimejä näiden kahden osa-alueen yhdistämisessä ja hienosäädössä parhaiden mahdollisten tulosten saavuttamiseksi. Sam toimii Gleanin, oppimiseen ja tuottavuuteen tarkoitetun muistiinpanoratkaisun, tuotepäällikkönä.

Gleanin muistiinpanoratkaisu tallentaa äänimuistiinpanoja, joiden avulla voit kerätä tietoa ja oppia siitä tehokkaammin. Sam toimii osa-aikaisesti myös tuotepäälliköiden valmentajana ja tuotepäällikkyyden kouluttajana Mind the Productissa, jossa hän auttaa ihmisiä ohjaamaan haluamaansa tuotepäällikön urapolkua.

Hei, Sam! Tervetuloa ohjelmaan.

Sam Higham

Hei, kiitos kutsusta.

Michael Luchen

Hienoa saada sinut mukaan. Aloitetaanpa siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi.

Sam Higham

Toki. Lyhyesti sanottuna kyse on ollut suurelta osin yrityksistä ja erehdyksistä. Uskon, että monien tuotealan ihmisten tavoin päädyin tuotepäälliköksi viimeisten noin kymmenen vuoden aikana hieman sattumalta.

Luulen, että olen tehnyt lähes kaikki mahdolliset tehtävät tuotekehityksen parissa koodausta lukuun ottamatta. Tosin olen aiemmin kokeillut käsiäni melko huonoissa rajapinnoissa. Aloitin siis varsinaisesti työskentelyn tuotepäällikkyyden parissa noin kahdeksan vuotta sitten, vaikka tehtävänimikkeeni ei silloin ollut tuotepäällikkö.

Sen jälkeen olen jatkuvasti yrittänyt tarkentaa käsitystäni siitä, mitä tuotealan ammattilaisena toimiminen tarkoittaa ja miten voi kehittyä päivä päivältä. Suuri osa tästä on liittynyt sen selvittämiseen, mitä tuotepäällikkyys oikeastaan on. Rehellisesti sanottuna kysyn sitä itseltäni edelleen joka päivä.

Michael Luchen

Mitä se siis on? Aika suuri kysymys.

Sam Higham

Minusta kyse on ennen kaikkea siitä, että pyritään löytämään paras tapa luoda arvoa siinä ympäristössä, jossa kulloinkin ollaan. On otettava huomioon käytettävissä olevat rajoitteet ja ihmiset, joiden kanssa työskentelee. Tuotepäällikkyyden puhdasoppinen lähestymistapa on mielestäni loistava, mutta se ei välttämättä huomioi niiden yli 95 prosentin organisaatioista olosuhteita, joilla ei ole kaikkea tarvittavaa oppikirjan mukaisen toimintatavan noudattamiseen.

Siitä syntyy osa haasteista. Saatavilla on paljon hienoa ja tavoitteellista tietoa siitä, miten tuotetyötä voisi tehdä täydellisessä laboratorioympäristössä, mutta kukaan meistä ei oikeasti työskentele sellaisessa. Harvalla meistä on myöskään riittävää rahoitusta kaikkien näiden päästä päähän ulottuvien asioiden toteuttamiseen täydellisellä tavalla.

Siksi suuressa osassa työtä on kyse iteratiivisesta kehittämisestä. Eikä vain iteratiivisesta kehityksestä ohjelmistojen näkökulmasta, vaan myös prosessien ja yhteistyön näkökulmasta. Kaikki työskentely tapahtuu jatkuvasti edestakaisin.

Michael Luchen

Mielenkiintoista. Eli dokumentaatio ja tuotepäällikkyyteen liittyvä koulutus keskittyvät pitkälti siihen, että tuotekehityksen pitää olla iteratiivista. Sinä kuitenkin sanot, että myös prosessin ja ihmisten kanssa on toimittava iteratiivisesti sen mukaan, millaisessa ympäristössä työskennellään.

Sam Higham

Juuri niin. Mielestäni siinä usein unohdetaan, että me ihmiset olemme hyvin sotkuisia ja monimutkaisia.

Emme ole täydellisiä paketteja, jotka pystyvät seuraamaan kaikkea pilkuntarkasti. Meillä ei myöskään ole kaikilla samaa tietämystä. Tuotealan ammattilaisena voi helposti tulla uuteen organisaatioon sokeasti. Olen tehnyt niin itsekin. Olen tullut tehtävään ja sanonut: ”Hyvä on, nyt ryhdymme harjoittamaan tuotepäällikkyyttä, tässä on käyttämämme viitekehys ja kaikki tulee toimimaan täydellisesti.”

En kuitenkaan ole ensin selvittänyt, ymmärtävätkö kollegani, mitä yritämme saavuttaa. Ymmärtävätkö he, mitä hyötyä tästä lähestymistavasta voisi olla? Kuinka kaukana olemme yhteisestä kielestä? Jos et ota ensin askelta taaksepäin ja kysy, mikä olisi paras tapa tehdä tämä yhdessä, olet vaikeuksissa.

Kun käyt avoimen keskustelun, voit tuoda mukaan omat kokemuksesi ja tekniikkasi, joita olet kokeillut ja jotka ovat aiemmin toimineet. Älä kuitenkaan oleta, että ne vain siirtyvät uuteen ympäristöön ja toimivat siellä. Joskus voi myös sokeutua ajatuksesta, että ”tämä toimii Googlella, Amazonilla tai missä tahansa muualla”, eikä kysy, toimiiko se meillä.

Michael Luchen

Niinpä. Mitä enemmän olen oppinut Googlen tai Amazonin sisäisestä toiminnasta, sitä kiehtovampaa se on ollut. Ehkä monet itsellemme kertomistamme tarinoista ovat peräisin niiden alkuajoilta, jolloin ne olivat startup-yritysten esikuvia ja niiden toimintatapoja ihailtiin.

Nykyään ne ovat kuitenkin valtavia yrityksiä, joissa on valtavasti erilaisia tiimejä ja jopa niiden sisällä lukuisia erilaisia työskentelytapoja.

Sam Higham

Kyllä, ehdottomasti. Se on hyvä huomio. Monet puhuvat parhaista kokemuksistaan startup-vaiheessa. Uskon sen johtuvan siitä, että silloin kaikki ymmärtävät, mitä yritetään tehdä, ja yrittävät selvittää asioita yhdessä. Kaikilla on yhteinen kieli, joten avoin keskustelu siitä, mitä voidaan tehdä, on helppo käydä nopeasti.

En tarkoita vain tuotekehityksen ihmisiä, kuten suunnittelijoita, tuotepäälliköitä ja insinöörejä, vaan myös myyntiä, markkinointia, operatiivisia toimintoja ja kaikkia muita. Kaikki ovat samassa tilassa, joten organisaatiolla on tiivis palautesilmukka.

Haasteet ja prosessien merkitys tulevat esiin organisaation kasvaessa. Silloin yhteinen kieli alkaa kadota, koska eri toiminnoille syntyy omia sisäisiä tapoja puhua asioista. Se heikentää muiden toimintojen mahdollisuuksia tehdä yhteistyötä tehokkaasti, koska oma lähestymistapa on jo niin pitkälle kehittynyt ja kaukana siitä, mitä muut ymmärtävät toiminnosta.

Jos et jatkuvasti sano: ”Tässä on se, mitä yritämme tehdä, tässä on syy lähestymistavallemme” ja pidä yllä palautesilmukkaa, menetät jotain olennaista. Yhtäkkiä myynti ei tee kunnolla yhteistyötä tuoteihmisten kanssa, tuoteihmiset eivät tee kunnolla yhteistyötä insinöörien kanssa, ja kaikki puhuvat oman toimintonsa erinomaisuudesta sen sijaan, että miettisivät, kuinka erinomainen organisaatio voisi olla yhdessä.

Michael Luchen

Kuulostaa melko työläältä.

Sam Higham

Sitä se on.

Michael Luchen

Ajattelen kuulijoitamme, joista monet työskentelevät luultavasti suuremmissa organisaatioissa, jotka eivät ole enää startup-yrityksiä. Miten ohjaisit heitä työskentelemään ympäristössä, jossa heidän täytyy edistää prosesseja, mutta jossa siihen ei ehkä tunnu olevan tilaa tai mahdollisuutta?

Sam Higham

Aloita pienestä, kuten kaikessa muussakin. Esimerkiksi ketterän kehityksen manifestin perustavanlaatuiset ajatukset ovat mielestäni edelleen täysin päteviä. Aloita pienestä ja mieti, mikä on pienin ryhmänä toteutettava kokeilu omassa vaikutuspiirissäsi. On myös tärkeää hyväksyä se, mikä kuuluu omaan vaikutuspiiriin.

Turhautua voi helposti, jos yrittää muuttaa liian paljon liian nopeasti. Silloin taistelua ei voi voittaa. Ei kannata ajatella: ”Kuulin tämän podcastissa, joten meidän kaikkien pitäisi tehdä näitä kokeita ja tehdä yhteistyötä tehokkaammin.” Sen sijaan voit sanoa: ”Työskentelemme yhden kehitystiimin kanssa, joka toivottavasti on monialainen. Mukana on suunnittelijoita, insinöörejä ja tuoteihmisiä. Mitä kokeita voisimme tehdä yhdessä, jotta olisimme tehokkaampia?”

Sen jälkeen voitte miettiä, miten mukaan saataisiin toinen toiminto. Alatte osoittaa lähestymistavan toimivuutta käytännössä, mutta samalla ymmärrätte, ettei se ehkä toimi. Jos se ei toimi, täytyy selvittää miksi, ja sitten aloittaa keskustelut.

Se vaatii paljon työtä ja voi olla kaukana siitä, minkä itse ajattelet olevan paras toimintatapa. Mitä kauempana olet tavoitteesta, sitä kauemmin sinne pääseminen kestää, mutta se ei tarkoita, ettei pitäisi aloittaa. Paras aika aloittaa on tänään. Se on ainoa asia, jonka voit tehdä.

Michael Luchen

Pidän todella siitä, että korostat pienestä aloittamista. Olen itsekin nähnyt sen toimivan erityisesti työskennellessäni erilaisten asiakkaiden kanssa, jotka rakentavat omia tuotteitaan. Liikumme jatkuvasti muuttuvien prosessiympäristöjen välillä, joten kohtaamme tämän haasteen yhä uudelleen.

Olemme havainneet toimivaksi sen, että kokeilu rajataan todella tarkasti: ”Kokeillaan tätä kahden viikon ajan.” Et myy vuoden mittaista työskentelytapaa, vaan istutat sille siemenet. Myyt kahden viikon kokeilua: ”Luottakaa meihin, käydään tämä läpi ja katsotaan, miltä se tuntuu.” Näin pystyt osoittamaan arvon ja ottamaan sen jälkeen käyttöön muitakin asioita.

Yksi asia, josta puhumme usein tuoteihmisinä, on valmentajan roolin ottaminen. Onko valmentamisella jokin tehtävä tämän onnistumisessa päivittäisessä työssäsi?

Sam Higham

On ehdottomasti. Minulle valmentaminen tarkoittaa ennen kaikkea sitä, että kysytään enemmän kysymyksiä kuin annetaan vastauksia. Ylimmällä tasolla kyse on siitä, miten löydämme vastaukset yhdessä. Se onnistuu yleensä esittämällä parempia kysymyksiä.

Päivittäisessä työssäni, olipa kyse tiimin jäsenen kanssa työskentelystä tai varsinaisesta valmennuskeskustelusta, kysyn esimerkiksi: ”Mitä vaihtoehtoja olet tässä harkinnut? Miksi harkitset juuri niitä? Oletko pohtinut muita vaihtoehtoja, ja jos olet, miksi valitsit tämän? Oletko miettinyt, miten voisit ottaa muut ihmiset mukaan tähän prosessiin?”

Tavoitteena on auttaa heitä rakentamaan tapa kysyä samoja kysymyksiä itse ja esittää niitä muille, jotta koko työskentelytapa muuttuu yhteiseksi.

Valmentajana täytyy myös omaksua ajatus siitä, että olet mieluummin onnistumisen taustalla kuin parrasvaloissa. Sinun pitää olla tyytyväinen muiden onnistumiseen, koska olet auttanut heitä sivusta, mutta et itse saa tunnustusta osuudestasi. Muuten viet heiltä mahdollisuuden kehittyä.

Jos sanotaan: ”Itse asiassa Sam valmensi tätä henkilöä tai tiimiä taustalla”, pitäisi ennemmin sanoa, että tiimi selviytyi ongelmasta itse ja saavutti parannuksen. Itse asiassa vähättelen mieluummin osallistumistani kokonaan. En välttämättä edes halua ihmisten tietävän, että näitä keskusteluja on käyty tai että olemme käyttäneet tuntikausia eri tapojen pohtimiseen esimerkiksi esityksen pitämiseksi.

Se henkilö omisti esityksen. Hän teki sen ja onnistui. Se, että esitin ehkä kysymyksiä, jotka auttoivat häntä pääsemään siihen vaiheeseen, ei ole olennaista.

Michael Luchen

Hyvin sanottu. Tämä toimii myös toiseen suuntaan: valmentamisessa on annettava ihmisten epäonnistua, jotta he voivat oppia itse. He voivat ajatella: ”Vau, tuo oli todella haastava tilanne, mutta nyt tiedän, miten selviän siitä ensi kerralla.”

Sam Higham

Ehdottomasti. Joskus pelkäämme epäonnistumista. Organisaatioissa voi olla näkymätön kulttuuri, jossa epäonnistumisista tehdään aivan liian suuri numero.

Ajatellaan vaikka pientä ohjelmistovirhettä. Yhtäkkiä organisaation vaikutusvaltaisin johtaja lähettää sähköposteja ja kysyy: ”Milloin tämä korjataan? Voi hyvä luoja, tämä on katastrofi.” Silloin ei ymmärretä, että seurauksena ihmiset alkavat pelätä kaikkia epäonnistumisia ja pieniäkin muutoksia.

He eivät enää halua ottaa riskejä tai kokeilla uusia asioita, koska pelkäävät joutuvansa huomion kohteeksi. Sama koskee suunnittelun arviointitilaisuuksia. On hyvä käytäntö esitellä suunnitelmia avoimesti ja varhain, jotta ihmiset voivat tehdä yhteistyötä.

Jos tilaisuuksissa annettu kritiikki on kuitenkin liiallista ja kohdistuu suoraan suunnittelijoiden osaamiseen, he eivät enää esittele töitään yhtä usein tai varhain. Silloin menetetään oppimisen, epäonnistumisen ja oikeanlaisen ajattelutavan voima.

Johtajana tästä pitää olla tietoinen ja auttaa muita välttämään tällaista toimintaa. Pienet, näkymättömät asenteet voivat olla erittäin haitallisia, jos halutaan päästä myönteiseen ajattelutapaan, jossa ihmiset uskaltavat kokeilla asioita ja pitää niitä oppimismahdollisuuksina epäonnistumisten sijaan.

Michael Luchen

Hyvin sanottu. Organisaation johtajat rakentavat rakenteet, jotka mahdollistavat turvallisen epäonnistumisen ja siitä oppimisen, tai vaihtoehtoisesti synnyttävät epäonnistumisen pelon, joka estää oppimisen.

Se on johtajalle luultavasti yksi haastavimmista asioista, koska johtaja ajattelee: ”En halua organisaationi epäonnistuvan.” Mitä hyötyä organisaation tulosten kannalta siis on siitä, että tuoteihmiset saavat ikään kuin epäonnistua tiensä kohti tuloksia?

Sam Higham

Toivottavasti tulokset alkavat näkyä. Voit nähdä, että tiimit, jotka ovat luottavaisia ja joilla on valtaa, toimivat ennakoivasti. Ne voivat sanoa: ”Tämä kokeilu jäi ratkaisemattomaksi tai osoittautui vääräksi, mutta nyt voimme tehdä tämän toisen asian.” Ne kertovat aktiivisesti ja avoimesti, miksi ottavat riskejä ja mitä ovat oppineet.

Kyse on myös nopeudesta. En tarkoita nopeudella työmääräarvioita tai tarinapisteitä, vaan ihmisten kykyä työskennellä rauhallisesti, luottavaisesti ja nopeasti, koska he eivät pelkää henkisesti joutuvansa hankkimaan ylimääräistä hyväksyntää tai tarkistamaan kolmeen kertaan, että kaikilta on saatu lupa pienen kokeilun toteuttamiseen.

Vastakohta on keskustelu tiimien kanssa: ”Tässä on se valtuus, jonka haluan teillä olevan. Näissä tilanteissa haluan keskustella kanssanne etenemisestä. Näissä asioissa pidän päätöksenteon vielä itselläni.” Kyse on riskistä.

On sovittava organisaation riskinottohalusta ja siitä, millä tasolla päätöksiä tehdään. Jos joku haluaa tehdä koko tietokantaan suuren muutoksen ja sulkea verkkosivuston, jolloin epäonnistumisen riski on suuri, emme ehkä halua tuotetiimin tekevän päätöstä yksin.

Jos taas kyse on A/B-kokeilusta yhdellä painikkeella kymmenelle prosentille käyttäjäkunnasta ja pahimmassa tapauksessa konversio laskee 0,01 prosenttia, tiimin kannattaa todennäköisesti antaa toteuttaa kokeilu itse. Iteratiivisen parantamisen hyödyt ovat paljon suuremmat kuin mahdolliset kielteiset vaikutukset.

Michael Luchen

Eli kyse on melkein tuotetiimin ja johtajien välisestä työskentelysopimuksesta.

Sam Higham

Kyllä. Silloinkin on tilaa valmennuskeskusteluille. Jos tiimille annettu valtuus oli liian suuri tai liian pieni, siitä voidaan puhua ja sopia, että seuraavalla kerralla keskustellaan asiasta etukäteen. Sen ei tarvitse olla tätä monimutkaisempaa.

Michael Luchen

Kun puhutaan monimutkaisuudesta, yksi asia, joka tässä kaikessa korostuu, on se, kuinka monimutkaista, sotkuista ja epäselvää tuotetyö on. Näkemyksesi tuotekehityksestä on, ettei ole olemassa yhtä ainoaa prosessia tai viitekehystä, joka sopisi kaikkeen.

Voin kuvitella, että alalle tuleva tuotepäällikkö miettii: ”Mistä aloitan? Aloitanko prosessista, menenkö tiimin luo vai johtajien luo? Mikä on kompassini ja miten suunnistan tässä kaikessa?” Mitä neuvoja antaisit hänelle?

Sam Higham

Voin kertoa omasta polustani, sillä se saattaa toimia joillekin, mutta ei välttämättä kaikille. Opin asioita henkilökohtaisesti vasta viime hetkellä, jolloin niiden opettelu on vastuullista ja tarpeellista. Kun aloitin tuotealan ammattilaisena, opettelin kirjaimellisesti asian vasta silloin, kun minun piti tehdä se.

Kun minun piti pitää ensimmäinen esitykseni, opettelin, miten tiekartta rakennetaan, millaisia vaihtoehtoja sen esittämiseen on ja miksi jokin voisi olla toista parempi. Toisella kerralla kysyin itseltäni, mitä ensimmäisestä kerrasta opin. Sitten opettelin priorisoimaan työjonon. Näin minä aidosti opin.

Valitsin tämän tavan, koska tiedon kuluttaminen ja sen kaiken unohtaminen kuormittavat minua. On houkuttelevaa lukea 20 kirjaa tuotepäällikkyydestä ja olettaa, että pystyy palauttamaan kaiken tiedon mieleensä oikealla hetkellä. Jos pystyt siihen, hienoa. Tee niin. Minä en kuitenkaan pysty.

Minun täytyy harjoitella asiaa, oppia siitä ja selvittää, toimiiko se minulle. Teen niin edelleen. Jos aion kokeilla jotain uutta, opettelen siitä yleensä silloin, kun asia tulee ajankohtaiseksi. Luin edelleen paljon ja haen inspiraatiota siitä, mitä muut tekevät, mutta käytäntöön soveltaminen tapahtuu viime hetkellä.

Jotkut käyvät kursseja, eikä siinä ole mitään väärää. Perustietämyksen hankkiminen on hyvä asia, kunhan ei oleta, että opittu tapa toimii täsmälleen sellaisenaan tai pidä jäykästi kiinni yhden tai kahden päivän kurssilla opitusta.

Kurssi on yksi tapa oppia, mutta se ei tarkoita, että osaisit soveltaa asioita käytännössä. Olemme kaikki ihmisiä, työskentelemme monimutkaisten asioiden parissa ja miljoonat ulkoiset ja sisäiset tekijät tekevät yksinkertaiseltakin vaikuttavasta työstä joskus hyvin vaikeaa.

Michael Luchen

Tuo on hienoa. Olen huomannut saman omalla urallani ja nähnyt muiden tuotepäälliköiden menestyvän, kun he päättävät vain hypätä mukaan ja oppia tekemällä. Alallamme on niin paljon asioita, että esimerkiksi tiekartan rakentamisessa paras tapa voi olla tehdä haku verkossa, kokeilla valitsemaasi työkalua ja katsoa, mikä toimii tiimille ja mikä ei.

Sam Higham

Juuri niin. Tiekartan tekemiseen ei ole yhtä oikeaa tapaa. Jotkin tavat voivat olla hieman parempia, mutta ne eivät välttämättä sovi sinun ympäristöösi. On helppo sanoa, että pitäisi käyttää nyt–seuraavaksi–myöhemmin-tiekarttaa ilman päivämääriä ja ominaisuuksia ja keskittyä vain tuloksiin.

En kuitenkaan halua vastuulleni sitä, että johtajasi huutaa sinulle, koska hän ei ole koskaan nähnyt tällaista tiekarttaa, ei odottanut sitä ja se poikkeaa täysin hänen tavastaan työskennellä.

Siksi on tehtävä asteittaisia muutoksia sen välillä, mikä olisi ihanteellista ja mikä toimii juuri nyt. Sen jälkeen on löydettävä silta näiden kahden välillä.

Michael Luchen

Moni keskustelemistamme asioista liittyy ihmisiin, joten vaikuttaa siltä, että meidän pitää pitää katse pitkän aikavälin tavoitteissa. Ei vain tuotteen tuloksissa tai saavutettavissa mittareissa, vaan myös sen tiimin pitkäaikaisessa kehittämisessä, jonka kanssa teemme yhteistyötä.

Miten tuotepäällikön pitäisi pitää tämä mielessään päivittäisessä työssään?

Sam Higham

Yksi suhteellisen helppo tapa on käyttää esimerkiksi retrospektiivejä. Mikään tässä ei tietenkään ole helppoa, mutta tiimin oma arviointi on mielestäni paljon terveellisempää kuin jotkin sattumanvaraiset luvut, jotka poimitaan tehtävienhallintajärjestelmästä tai joita muut ihmiset arvioivat.

Olen järjestänyt myös tiimin hyvinvointia käsitteleviä retrospektiivejä ja työpajoja. Niissä sovitaan esimerkiksi kymmenestä asiasta, joihin tiiminä halutaan keskittyä, ja tarkastellaan niitä neljännesvuosittain: olemmeko parantuneet vai heikentyneet jossakin asiassa ja mitä aiomme tehdä tilanteen muuttamiseksi?

Nämä kattavat kaksi erilaista näkökulmaa. Tavallinen retrospektiivi keskittyy tässä ja nyt -tilanteeseen: mitä yritämme tehdä tietyn työn tai nykyisen tilanteemme perusteella? Tiimin hyvinvointi on laajempi, melkein kuin suuri retrospektiivi, jossa tarkastellaan yleisempiä teemoja ja tiimin kehityssuuntaa.

Tiimi voi itse päättää, mitä tähän laajempaan arvioon sisällytetään ja mitkä asiat kertovat hyvinvoinnista tai sen puutteesta. Tuotealan ammattilaisena sinun täytyy myös hallita pehmeät taidot ja huomata muutokset tiimin käyttäytymisessä.

Jos vuorovaikutus vähenee äkkiä esimerkiksi keskusteluissa, joissa pohditaan lyhyen aikavälin tuotetavoitteen saavuttamista tai jonkin ongelman ratkaisemista, kannattaa kysyä: ”Mikä täällä on muuttunut? Mitä on tapahtunut?” Sen jälkeen mene juttelemaan ihmisten kanssa ja kysy heiltä suoraan.

Älä jää tekemään nojatuolipsykologiaa ja päättele itse, miksi jokin on tapahtunut. Keskustele ihmisten kanssa ja selvitä asia. Jollakulla voi olla saamaansa palautteeseen liittyvä huono kokemus, jokin on voinut mennä vikaan tai ulkoiset tai sisäiset asiat voivat vaikuttaa häneen.

Olemme ihmisiä ja meille viestintä on elintärkeää. Olemme selviytyneet ja kehittyneet lajina yhteistyön ja yhteisöjen muodostamisen avulla. Näen tuotetiimin pienenä yhteisönä, joka laajenee koko organisaation tasolle.

Michael Luchen

Hienoa. Tuotetiimi pienenä yhteisönä — siinä on todella paljon ajateltavaa.

Kun koko keskustelu keskittyy ihmisiin, mitä tapahtuu, jos olen tuotepäällikkö ja ajattelen, että tiimin hyvinvointiharjoitukset ja retrospektiivit kuulostavat hyvältä, mutta johtoni tai muut kollegani kysyvät: ”Mitä hyötyä tästä on? Älkää käyttäkö tähän aikaa. Tämä on ajanhukkaa.” Miten navigoit tällaisessa tilanteessa?

Sam Higham

Jälleen kerran avoimuus on tärkeää. Kerro, miksi tätä tehdään ja mitkä tekijät osoittavat kokeilun onnistuneeksi tai epäonnistuneeksi.

Jos puhut tiimin hyvinvoinnista, työssä pysyminen voi olla hyvä mittari. Ihmiset voivat myös arvioida aktiivisesti omaa tyytyväisyyttään. Nykyään on paljon työkaluja, joiden avulla kysytään viikoittain, kuinka tyytyväinen henkilö tuntee olevansa työssään. Tällaisia asioita voi mitata.

Voit keskustella myös yleisemmin tiimin suoriutumisesta ja sen haasteista. Jos työ esimerkiksi pysähtyy jatkuvasti, koska oikeaan osastoon ei saada yhteyttä oikeaan aikaan, hypoteesina voisi olla, että yhteistyö kyseisen osaston kanssa aloitetaan aktiivisemmin jo varhaisessa vaiheessa.

Osasto voidaan ottaa mukaan työn suunnitteluun heti työn alussa ja kutsua mukaan viikoittaisiin esittelyihin. Tavoitteena olisi välttää tilanne, jossa viime hetkellä kuullaan: ”Olette unohtaneet tämän asian, joten ominaisuutta ei voida julkaista, koska ette ottaneet meitä mukaan.”

Avoin viestintä on aina terveellistä. Johtoryhmältä voi myös kysyä: ”Mitä haluaisitte nähdä? Miten haluaisitte meidän mittaavan näitä asioita?” Sen pohjalta voidaan käydä aktiivinen keskustelu.

Keskustelu voi toki mennä väärään suuntaan. Johtajat voivat sanoa haluavansa työskentelynopeuden ja tarinapisteiden kasvavan jatkuvasti. Silloin sanoisin luultavasti, että kannattaa juosta karkuun. Toivottavasti johtoon voi kuitenkin rakentaa luottamuksellisen keskusteluyhteyden ja tuoda heidät lähemmäs ongelmaa.

Tässä on hieman kyse myös johtajien valmentamisesta. Esitä kysymyksiä ja selvitä, mitä he oikeastaan haluavat tai mitä he pelkäävät tapahtuvan, jos teemme näitä asioita. Näin voitte vähentää heidän huoltaan siitä, että aikaa hukataan johonkin, vaikka vaihtoehtona olisi olla tekemättä mitään.

Michael Luchen

Tuo on hyvä huomio. Siinä palataan jälleen kysymyksiin. Jos johtaja sanoo haluavansa työskentelynopeuden tai tarinapisteiden kasvavan, voi kysyä yksinkertaisesti: ”Miksi?” Kyse voi olla perustavanlaatuisesta väärinkäsityksestä siitä, mitä tarinapisteiden seuraamisen pitäisi kertoa.

Silloin syntyy mahdollisuus keskusteluun. Jos johtaja edelleen sanoo ymmärtävänsä asian mutta haluavansa silti lukujen kasvavan, silloin on aika juosta karkuun. Tuotepäälliköillä on usein laaja yleiskuva erilaisista prosesseista ja työkaluista, mutta emme voi olettaa, että sidosryhmillä on sama tietämys.

Sam Higham

Ehdottomasti. Ymmärryksen ja yhteisen kielen puute on usein suuri osa ongelmaa. Sama koskee esimerkiksi termiä ”tuotelähtöinen”. Jos ihmiset eivät ymmärrä, että sillä tarkoitetaan yhdessä työskentelyä uskomattoman tuotteen rakentamiseksi niin, että tuote auttaa myymään itseään, he voivat tulkita sen niin, että tuotetoiminnosta tulee vaikutusvaltaisin ja se päättää kaikesta.

Silloin ihmiset alkavat sulkeutua omiin linnoihinsa, pelätä ja taistella kaikesta. Kieli on erittäin voimakas asia. Jos et kerro täsmällisesti, mitä termit tarkoittavat, ihmiset tekevät omia päätelmiään ja yhtäkkiä olet keskustelussa, johon et halunnut joutua.

Minun pitäisi itse olla paljon tietoisempi käyttämästäni terminologiasta. Ymmärtävätkö kaikki nämä termit? Jos eivät, miten voin yksinkertaistaa tai selittää, mikä on oikeasti tärkeää?

Ihmiset eivät yleensä halua myöntää, etteivät ymmärrä jotain. Vain kaikkein luottavaisimmat sanovat kokouksessa: ”Hetkinen, mitä tarkoitat tuotelähtöisyydellä?” Useimmat istuvat hiljaa ja ajattelevat, että puhujan täytyy tarkoittaa jotain tiettyä. Se voi olla vaarallista.

Michael Luchen

Meidän täytyy siis toimia eräänlaisina oppaina — kärsivällisinä oppaina kaikille.

Sam Higham

Kyllä.

Michael Luchen

Vielä yksi kysymys ennen lopetusta. Olet arvostetussa tehtävässä, sinulla on hieno ura ja valmennat sekä koulutat ihmisiä sivutoimisesti. Sinulla on siis hyvin läheinen suhde alaamme.

Mihin näet tuotepäällikkyyden olevan menossa, jotta siinä voisi menestyä? Millaiselta tuotepäällikkyys näyttää seuraavien kolmen vuoden aikana?

Sam Higham

Uskon, että ala alkaa jakautua enemmän erikoistumisalueisiin. Tuotepäällikkyys on ollut alusta lähtien hyvin laaja käsite, joten se tarkoittaa eri ihmisille monia asioita. Luulen, että se alkaa jakautua tarkemmin määriteltyihin tuotepäällikkyyden muotoihin.

Ohjelmistokehityksessä näkee jo tällaisia erikoistumisia. Tuotepäällikkyydessä niitä voivat olla esimerkiksi kasvu, B2B tai B2C. Näitä termejä käytetään paljon, mutta niitä ei ole vielä kunnolla yhdistetty siihen, millainen työskentelytapa toimii parhaiten kasvuun, B2B:hen, B2C:hen, markkinapaikkoihin tai muihin tuotetyyppeihin liittyvässä työssä.

Laajempi koulutus ja sisältö, jota olen alkanut nähdä, suuntautuvat tähän suuntaan. Uskon, että ala kehittyy vähitellen omaksi tieteenalakseen, jossa on erikoistumisia. Tuoteihmisten yhteisö on nykyään niin suuri, että näin tapahtuu luonnostaan.

Michael Luchen

Hienoa.

Ennen lopettamista haluaisin esittää muutaman henkilökohtaisen pikakysymyksen, jos se sopii.

Sam Higham

Sopii.

Michael Luchen

Mikä henkilökohtainen tapasi on vaikuttanut eniten menestykseesi?

Sam Higham

Sanoisin, että sinnikkyys. Olemme puhuneet tänään paljon epäonnistumisesta. Kaikki eivät suhtaudu epäonnistumiseen hyväksyvästi, ja jos ympäristö ei ole turvallinen, vaikeuksia voi tulla nopeasti. Se on ehdottomasti yksi tärkeimmistä asioista.

Sopeutumiskyky on toinen. Opin itse jatkuvasti sopeutumalla siihen tietoon, jota saan. Ja kolmantena nöyryys. Sanon avoimesti, etten tiedä puoliakaan asioista, jotka minun pitäisi tietää. Luotan moniin muihin ihmisiin, jotka ovat omilla alueillaan paljon minua taitavampia ja auttavat meitä onnistumaan.

Yritän parhaani mukaan olla koskaan esittämättä asiantuntijaa, joka tietää kaiken, koska en ole sellainen enkä tule koskaan olemaan.

Michael Luchen

Pidän kaikista näistä ominaisuuksista ja voin ehdottomasti samaistua niiden arvoon.

Mikä on suosikkityökalusi, jota käytät säännöllisesti?

Sam Higham

Miro — tai Myra? En tiedä, miten se lausutaan. En muista, kumpi se on, mutta se on kaikkein joustavin työkalu. Olisin hukassa ilman sitä.

Käytän sitä koko päivän joka päivä kaikkeen. Edellisessä yrityksessäni käytimme sitä miljardin dollarin liiketoiminnan käynnistämiseen kuudessa kuukaudessa. Se oli vain Miro, eikä mitään muuta tarvittu. Se on todella vaikuttava työkalu. Käytän sitä myös kaikkeen sisältööni. Se on hieno työkalu.

Michael Luchen

Olen samaa mieltä. Tiimini ja minä otimme sen käyttöön silloin, kun se tunnettiin vielä reaaliaikaisena tauluna. Siitä tuli hyvin nopeasti yrityksen historian käytetyin työkalu ja se osoittautui todella arvokkaaksi.

Lopuksi: minkä yhden neuvon antaisit henkilölle, joka on aloittamassa matkaansa tuotepäällikkyyden parissa?

Sam Higham

Pyydä apua. Tuoteihmisten oletetaan usein tietävän kaiken, koska he työskentelevät suuren osan ajasta kaiken risteyskohdassa. Saatamme kuitenkin epäröidä avun pyytämistä silloin, kun emme tiedä jotain. Apua voi pyytää muilta tuoteihmisiltä, hyvältä insinööriltä, suunnittelijalta tai keneltä tahansa organisaation jäseneltä.

Parhaita tuntemiani tuotepäälliköitä ovat ihmiset, jotka pyytävät aktiivisesti ja jatkuvasti apua, koska he ymmärtävät sen auttavan heitä kehittymään.

Tuoteihmisille on myös kasvava yhteisö Twitterissä. Useimmat siellä olevat haluavat auttaa muita oppimaan. Joten kyllä, pyydä apua. Se on tärkein neuvoni. Itse asiassa tämä ei koske vain tuotepäällikkyyttä, vaan kaikkia. Piste.

Michael Luchen

Se on erinomainen neuvo, ja olen täysin samaa mieltä. Vaikka luulisit tietäväsi vastauksen, kannattaa pyytää apua, sillä toinen mielipide voi itsessään olla arvokas.

Hyvä on, Sam. Kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Sam Higham

Kiitos kutsusta.

Michael Luchen

Voit lukea lisää Samin työstä Twitterissä tai LinkedInissä. Kiitos vielä kerran, Sam, että liityit seuraamme. Kiitos kaikille kuuntelijoille, ja muistathan jättää podcastista arvostelun. Seuraa ja liity myös yhteisöömme osoitteessa theproductmanager.com, jos et ole vielä mukana.

Kiitos kaikille osallistumisesta ja kuullaan seuraavassa jaksossa. Pitäkää huolta!