Matt Baxter de Bestow: Los 5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de productos

Aprender a ser vulnerable y no temer compartir un trabajo aún en proceso requiere práctica. Aprendí a hacerlo rápidamente a través de un método que este equipo de diseño llamaba “Collab Lab”, donde cada miembro del equipo presentaba el trabajo en progreso de la semana y recibía retroalimentación crítica.

Se dice que a veces nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste al principio? ¿Puedes contarnos qué lección aprendiste de eso?

Esto no es específico de la gestión de productos, pero es un error común de principios de carrera con el que muchos pueden identificarse. Cuando me fui de vacaciones por primera vez como empleado, intenté ser un poco ingenioso con el mensaje de fuera de la oficina. Traté de crear una regla para responder únicamente a las personas dentro de la empresa, pero de alguna manera terminé configurando una regla de procesamiento de la bandeja de entrada, la cual respondió de inmediato a cada correo en mi bandeja de entrada con mi mensaje. 

Esto hizo que todos en la empresa recibieran docenas de correos míos notificando que estaba fuera de la oficina. ¡Estaba mortificado! La lección es que uno puede intentar ser demasiado ingenioso, y a veces, simplemente la solución más sencilla es la mejor.

¿Cuál consideras que ha sido el momento que definió tu carrera? Nos encantaría escuchar la previa, lo que sucedió y el impacto que tuvo en tu vida.

Mi primer empleo como gestor de productos fue en una startup centrada en ayudar a las personas a ahorrar dinero en medicamentos de prescripción. Honestamente, no era una industria que me entusiasmara mucho; yo pensaba que el sector farmacéutico sería lento y aburrido. Pero al incorporarme al puesto, me di cuenta de que lo maravilloso de una startup es que, sin importar el ritmo típico de la industria, una startup por su naturaleza abraza el cambio y las oportunidades para innovar.

Con ese cambio de mentalidad, descubrí la increíble posibilidad de generar un impacto significativo ayudando a las personas a ahorrar en medicamentos esenciales. Esto cambió mi manera de ver las oportunidades: puede haber un gran potencial de impacto en la vida de las personas incluso en industrias que por fuera puedan parecer lentas. Desde entonces, he decidido que un factor crucial en mis decisiones de carrera será priorizar el impacto potencial sobre cuán atractivo pueda parecer algo desde afuera.

¿Puedes contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentaste cuando empezaste tu camino? ¿Alguna vez pensaste en rendirte? ¿De dónde obtuviste la motivación para seguir adelante aunque las cosas fueran tan difíciles?

Al principio de mi carrera, tuve dificultades para definir un enfoque: siempre me habían interesado tanto el desarrollo técnico de software como el diseño de experiencia de usuario. Cuando me di cuenta de que la gestión de producto era una manera viable de combinar ambos, pasé varios meses postulando a muchos trabajos donde fui rechazado rápidamente por no tener suficiente experiencia. 

Me sentí desanimado y consideré regresar a un puesto en UX, pero me di cuenta de que era un momento crítico. Si me daba por vencido demasiado pronto, sabía que perdería la oportunidad de tener una carrera satisfactoria. Afortunadamente, no me rendí y finalmente conseguí un puesto como gerente de producto, lo que finalmente me llevó a Bestow. 

¿Cómo te mantienes al tanto de las tendencias del mercado y de los avances en el área de gestión de productos?

Es sorprendente la cantidad de recursos y comunidades en línea sobre gestión de productos que existen hoy en día. Cuando escuché por primera vez sobre la gestión de productos como concepto, no tenía idea de por dónde empezar. La mayoría de las noticias sobre gestión de producto me llegan a través de Twitter, boletines por correo electrónico y pódcast.

Si tuviera que recomendar un solo recurso, sería Lenny’s Newsletter; es un boletín semanal con excelente contenido sobre gestión de productos, un gran pódcast y una comunidad activa en Slack. Ya sea que alguien esté iniciando en la gestión de productos o lleve varios años en la carrera, es un recurso sumamente valioso.

¿Qué papel juega la colaboración interfuncional para acelerar los ciclos de desarrollo de productos y cómo fomentas la colaboración efectiva entre equipos y departamentos?

La colaboración interfuncional es una de las formas más poderosas de acelerar el desarrollo de productos; casi nada tiene el mismo potencial. En Bestow, aseguramos una colaboración interfuncional continua de dos maneras. Primero, los equipos de producto están compuestos por miembros de ingeniería, producto y diseño para garantizar una alineación y colaboración estrechas. Segundo, nos aseguramos de que el trabajo no se aísle durante el proceso de desarrollo del producto. Si bien los gerentes de producto pueden liderar la fase de descubrimiento, incorporan a ingeniería, diseño y otros involucrados para participar en la definición del problema. Además, en ningún momento se "pasa el trabajo" a otro equipo como si ya no fuera responsabilidad propia; trabajamos juntos estrechamente desde el principio hasta el final.

Ayudar a todos a entender cómo su trabajo impacta en el resultado final del producto y que se consideren dueños del resultado es fundamental para una colaboración efectiva. Lo peor que puede pasar es que los equipos o departamentos solo velen por sus intereses o vean su trabajo como simplemente entregar su parte. Todos son dueños del resultado; ver a los demás como socios para alcanzar ese objetivo es esencial para colaborar bien.

Gracias por todo lo anterior. Aquí va la pregunta principal de nuestra entrevista. Según tu experiencia, ¿cuáles son tus “5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de producto”? Si puedes, por favor comparte una historia o un ejemplo para cada uno. 

1. Alinearse sobre el problema que se quiere resolver antes de empezar.

Se pueden evitar muchos problemas si desde un inicio se define con claridad lo que exactamente se quiere lograr. Esta alineación solo es posible cuando el equipo interfuncional se pone de acuerdo explícitamente sobre el problema de mayor prioridad a resolver. Para ser claros, ¡esto no significa que haya que lograr consenso grupal al principio! Los equipos deben estar listos para "discrepar y comprometerse" para probar ideas de soluciones, pero deben coincidir en el problema. El desarrollo de productos quedará bloqueado si los colaboradores debaten sobre la solución sin acordar si el problema merece resolverse.

2. Hacer de la comunicación clara, estructurada y por escrito un valor de equipo.

Soy un firme creyente de la idea de que “escribir es pensar”. El equipo de producto en Bestow fomenta una cultura sólida de escritura; cada vez que un gerente de producto tiene una idea—ya sea una nueva funcionalidad para nuestro producto o un cambio en el proceso de nuestro equipo—redacta una propuesta escrita. Esta propuesta describe el problema u oportunidad, por qué es importante actuar ahora y qué valor obtendremos con ello. Después, el resto del equipo puede sumarse al documento, dejar comentarios e iniciar una conversación al respecto. Este proceso nos ayuda a todos a elevar nuestro pensamiento y fortalece nuestras propuestas.

Es fácil entusiasmarse con una idea, pero al profundizar en los detalles, surgen problemas nuevos que no se habían considerado. Plasmar las ideas en una escritura bien estructurada ayuda a revelar lógicas problemáticas y argumentos poco convincentes. La palabra escrita permite que todos vean lo mismo y compartan una comprensión común más sólida. Además, puedes compartirlo con quienes no estaban presentes, y recibirán la misma información.

3. Priorizar de manera implacable cada iniciativa.

Todo lo que hace tu equipo debe priorizarse con rigor para entender qué impacto tiene en el negocio y en el cliente. Muchas cosas parecerán buenas ideas o buenos usos del tiempo, pero la evaluación real del impacto puede contar otra historia.  

4. Prioriza aprender rápidamente en lugar de acertar a la primera.

El desarrollo de productos consiste en crear algo nuevo e innovador, lo que a menudo significa hacer algo que nadie ha hecho antes. Antes de lanzar un producto, es fácil quedarse atrapado en la parálisis por análisis, preocupándose por si has elegido el conjunto correcto de funciones o si tendrás éxito. Hay muchas cosas que solo se pueden aprender poniendo un producto en el mercado y viendo cómo reaccionan tus clientes. Por supuesto, debes minimizar los riesgos significativos y usar el pensamiento crítico, pero cuanto más tiempo tardes en llevar algo al mercado, más aumentas el riesgo de construir lo incorrecto.

5. Tiempos de lectura silenciosa en las reuniones.

Muchos equipos de producto se quejan de que las reuniones les quitan tiempo valioso, pero he descubierto que solo las reuniones mal gestionadas ralentizan el desarrollo de productos. Una forma muy eficaz de asegurar que todos estén alineados antes de comenzar una reunión es proporcionando información por escrito y dedicando los primeros minutos del encuentro a una lectura silenciosa. Esto permite que todos procesen la información a tiempo, pero aún está fresca y lista para discutir. 

¿Cuáles son algunos de los errores comunes que observas en los equipos de producto cuando intentan acelerar sus ciclos de desarrollo y cómo se pueden evitar?

Nuestro instinto siempre es saltar a las soluciones cuando se presenta un problema, pero es la mayor trampa que he visto. Cuando un equipo se salta un proceso de descubrimiento exhaustivo, a menudo están convencidos de que será sencillo reunir una solución rápidamente. Inevitablemente, el equipo se encontrará dando vueltas en una decisión sobre la solución.

Además de simplemente priorizar el descubrimiento, hay dos formas en las que los equipos de producto pueden evitar esto. La primera es asegurando un descubrimiento transversal: las reuniones para definir el problema también deben incluir a diseñadores, ingenieros y partes interesadas. He visto equipos que consideran el descubrimiento como algo exclusivo de los gestores de producto y partes interesadas, pero es mucho mejor cuando todas las disciplinas están involucradas. La segunda forma es asegurando la alineación transversal en el problema a resolver. Animo a mis equipos a asegurarse de que tienen una alineación explícita sobre el problema con los demás antes de comenzar la fase de solución.

¿Puedes compartir un ejemplo de una ocasión en la que tuviste que hacer una difícil compensación entre velocidad y calidad durante un ciclo de desarrollo de producto, y cuál fue el resultado de esa decisión?

Considero que plantear "velocidad versus calidad" no siempre es la mejor manera de construir un producto, porque parece que una de las opciones es entregar algo de poca calidad. Con ese enfoque, las personas que sufrirán más serán tus clientes. Y poner la carga sobre tus clientes nunca es algo que deba hacer un excelente equipo de producto.

Una mejor forma de considerar la compensación es eligiendo entre velocidad y alcance. En la mayoría de los casos, puedes entregar un producto a los clientes reduciendo el alcance a los componentes críticos que cubren sus necesidades esenciales sin comprometer la calidad. En Bestow, equilibramos cuidadosamente la velocidad y el alcance con cada socio empresarial que lanzamos. Incluso el producto de seguro que parece más sencillo puede crecer rápidamente en alcance cuando lo analizas más de cerca, por lo que equilibramos la puntualidad con la exhaustividad para lanzar soluciones de plataforma a tiempo que aportan valor significativo a nuestros socios empresariales. 

¿Qué tan importante es un enfoque basado en datos para el desarrollo de productos y puedes compartir una historia en la que los datos influyeron de manera significativa en tu proceso de toma de decisiones?

Un enfoque basado en datos es fundamental; sin él, las prioridades se determinan solamente por quien tenga la opinión más fuerte o por historias anecdóticas que no representan la realidad. En Bestow, usamos los datos para ayudarnos a encontrar oportunidades de mejora en nuestro proceso de solicitud. Al instrumentar cada sección del proceso, podemos identificar dónde los clientes enfrentan desafíos en la experiencia de usuario. Cuando identificamos esas oportunidades, hacemos experimentos incrementales en el proceso. Luego, utilizamos rigurosamente los datos para saber si el cambio tuvo un impacto positivo, neutral o negativo y así decidir si debe ser un cambio permanente. 

En una startup anterior en la que trabajé, ofrecíamos a los clientes un panel para ver cuánto habían ahorrado en sus recetas, recibir recordatorios de renovaciones de recetas y reclamar recompensas según el uso del servicio. Una vez que profundizamos en los datos, quedó claro que la mayoría de clientes nunca volvía al panel después de registrarse. Tras analizar los datos y compararlos con el tipo de producto que estábamos visitando, nos dimos cuenta de que nuestras expectativas sobre cómo usarían el panel no coincidían con la realidad de uso. Decidimos retirar el panel porque no valía el coste de mantenimiento para nuestro pequeño equipo. Trasladamos toda la funcionalidad a notificaciones por correo electrónico y mensajes de texto, lo que resultó en un mayor nivel de interacción, ya que los clientes podían ver sus ahorros y reclamar recompensas.

¿Puedes compartir un caso en el que la retroalimentación de los usuarios llevó a un cambio importante en tu estrategia de desarrollo de producto?

Una forma en que la estrategia de Bestow ha cambiado con el tiempo es en cómo percibimos la capacidad de los clientes para autogestionar el proceso de seguro de vida. Bestow comenzó como una empresa directa al consumidor para permitir que las personas adquirieran cobertura de seguro de vida de manera rápida y sencilla, de forma independiente y con la menor asistencia posible de un agente. A medida que hemos desarrollado nuestra oferta empresarial, una parte significativa de ella está destinada a potenciar el área de distribución de agentes. Como empresa directa al consumidor, optimizamos para que los clientes pudieran autogestionar todas las partes del proceso. Sin embargo, al trabajar de cerca con agentes de seguros de vida, aprendimos lo fundamental que resulta su implicación y orientación en el proceso, algo que solo pueden lograr con el acceso adecuado a la información y las herramientas. Si bien muchos clientes pueden adquirir un seguro de vida por sí mismos, aún hay mucho que requiere la asistencia de un agente para ayudarles a tomar las decisiones financieras correctas. Gracias a esto, hemos aprendido que hay un equilibrio que alcanzar entre ofrecer capacidad de autogestión a las personas y dar poder a los agentes para asistir a sus clientes en puntos específicos del proceso.

¿Hay alguna persona en el mundo con la que te gustaría tener un almuerzo privado, y por qué?

Disfrutaría la oportunidad de sentarme a conversar con Tobi Lütke, el fundador y CEO de Shopify. Me sorprende lo que ha construido desde cero y admiro los principios sobre los que fundó Shopify. He escuchado varias entrevistas en pódcast con él y siempre me impresiona la profundidad de pensamiento que aplica a todo. Me encantaría escuchar historias sobre lo que ha aprendido en el camino acerca del desarrollo de productos.