Alle nye produkter begynder med en idé og fortsætter derefter gennem udviklingsstadierne. Hvilke 5 vaner kan fremskynde produktudviklingscyklusser? I denne interviewserie taler vi med produktchefer, grundlæggere og forfattere, som kan dele historier og indsigter fra deres erfaringer med, hvordan man fremskynder produktudviklingscyklusser. Som en del af denne serie havde vi den store fornøjelse at interviewe Alexey Kulakov.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, medstifter og administrerende direktør for JetStyle, et fuldservice-digitalt produktionsselskab (produktudvikling, digitale tjenester og webudvikling, AR/VR/XR samt UX/UI-design). Medstifter og produktchef hos Rideró (etableret i 2014), en selvudgivelsesplatform. Som leder af udviklingen af produktstrategien følger Alexey principperne i den agile metode; hans primære fokus i styringen af udviklingscyklusser er tidlig og kontinuerlig værdilevering.
Mange tak, fordi du vil deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne vide mere om dig. Kan du fortælle en historie om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
I 1997 var jeg en af de første tre webdesignere i min hjemby. Jeg startede mit eget webdesignstudio på det tidspunkt og modtog samtidig et jobtilbud fra et forlag, der havde brug for digitalisering. Denne erfaring gav mig værdifuld indsigt i arbejdet i en stor virksomhed. Til sidst forlod jeg virksomheden og lancerede min egen startup.
Takket være min designbaggrund kom jeg i kontakt med fremtidige partnere, som havde brug for en designer til Rideró, en selvudgivelsesplatform. Min nysgerrighed fik mig til at slutte mig til dem som partner, især fordi de havde en teknisk leder, en specialist, der er afgørende for en skalerbar virksomhed.
Den tekniske leder forlod imidlertid virksomheden kort efter, at jeg var blevet en del af den. Uventet blev jeg Riderós produktchef, og denne platform revolutionerede det nationale forlagslandskab. I dag har Rideró markedets bedste automatiske layoutsystem. For mig er Rideró blevet den erfaring, der i væsentlig grad har bidraget til min ekspertise inden for ventureprojekter. Her er et par lektioner, jeg lærte under udviklingen af dette projekt:
For eksempel forstod jeg betydningen af at skalere geografisk på den rigtige måde, da det viste sig ineffektivt at lancere på hjemmemarkedet med planer om senere at gå ind på andre markeder. Produkter skal tilpasses hvert enkelt marked; med andre ord kræver hvert specifikt marked en bestemt type produkt. Kopiér-indsæt fungerer ikke her.
En anden indsigt, jeg fik fra Rideró, var forskellen mellem interne og eksterne markedsdrivkræfter. Rideró fulgte en model baseret på eksterne markedsdrivkræfter: Vi var afhængige af partnere på mange områder. Selvom det fremskyndede den tidlige udvikling, gjorde det os også afhængige af partnerne. For at udvide til nye markeder var vi nødt til at organisere en lignende fordeling af ansvar og tilpasse produkterne til forskellige målgrupper.
Derudover lærte mine projekter mig gennem hele mit arbejdsliv en afgørende lektion: En passioneret administrerende direktør er den mest værdifulde ressource i en virksomhed. Engagement på deltid fører ofte til tab af penge og mislykkede projekter.
Rideró er i løbet af de seneste tre år blevet en solid driftsforretning, så jeg måtte finde en måde at tilfredsstille min personlige passion, som er at lancere nye projekter. For nylig er jeg blevet mentor for B2B-virksomheder i den tidlige fase hos en virksomhedsbaseret accelerator, hvor mit arbejde består i at hjælpe dem med at sikre investeringer. For mig er lanceringen af nye projekter en spændende måde at føle mig levende på.
Har du mentorer eller erfaringer, som i særlig grad har påvirket din tilgang til produktudvikling og brugeroplevelse?
Hvad angår litteratur, er den bedste bog om forretningsudvikling, jeg har læst, “Mors testen: Sådan taler du med kunder & finder ud af, om din virksomhed er en god idé, når alle lyver for dig” af Rob Fitzpatrick. Efter min mening er den en perle inden for erhvervslitteratur – enkel, lakonisk og fyldt med eksempler og praktiske råd.
Overordnet set tror jeg, at næsten alle mine kolleger og kunder har påvirket min tilgang til produktudvikling.
Det siges, at vores fejl nogle gange kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du var helt ny, og hvad du lærte af den?
Jeg begik nogle stykker, især i begyndelsen af min rejse, da jeg først kastede mig over internetprojekter og stødte på udfordringen med skalering. Ejeren af det forlag, jeg arbejdede for, betroede mig flere internetprojekter i et forsøg på at øge effektiviteten. Det var en spændende mulighed tilbage i 2006, og jeg kunne simpelthen ikke modstå at påtage mig en sådan udfordring. Men fordi jeg manglede erfaring på det tidspunkt, mistede jeg fokus, og projekterne opnåede ikke den store succes.
I dag følger jeg princippet om at opbygge produktteams: ét mål pr. team, ét team pr. iværksætter. Der er ingen grund til at skynde sig, og der findes ingen genvej uden om denne regel. Det var en vigtig livslektie for mig, og siden den dag har jeg lært at sige nej.
Sun Tzu skabte begrebet "dødsgrunden", hvor man må kæmpe for at overleve. Selvom jeg ikke bryder mig om at befinde mig i sådanne situationer, trives jeg i dem, fordi de tvinger en til at være fuldstændig klar til handling. Startups befinder sig naturligt på "dødsgrunden", når de kæmper for overlevelse i de tidlige faser af produktudviklingen.
Personligt er jeg kommet videre fra den æra i min personlige iværksætterrejse. Mine virksomheder, såsom JetStyle, har opnået stabilitet og består af flere iværksættere, som hver især har deres egne projekter.
Hvad føler du har været dit karrieredefinerende øjeblik?
Der var tre afgørende øjeblikke, som formede min rejse. Det første var begyndelsen på min karriere som webdesigner i 1997, da jeg studerede på Statsakademiet for Arkitektur og Kunst. En webudbyder henvendte sig til universitetet for at finde en specialist, og min professor anbefalede mig. Jeg slog mig sammen med en ven, og sådan begyndte vores rejse.
Det andet afgørende øjeblik indtraf under mit arbejde hos forlagsvirksomheden, og det tredje var mit engagement i Rideró.
Kan du fortælle os en historie om de svære tider, du oplevede, da du først begyndte på din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, selvom tingene var så svære?
Jeg har nogle få principper, der hjælper mig gennem fiaskoer og sammenbrud:
For det første må jeg indrømme, at jeg er arbejdsnarkoman. I alle ordets negative betydninger – jeg ved ikke, hvordan man hviler sig. Det, jeg ved, er, at jeg bliver vanvittig, hvis jeg ikke har noget arbejde at lave. Jeg finder mening i konstant arbejde. Jeg er dog blevet klar over, hvor vigtigt det er at finde en balance mellem arbejde og hvile, efterhånden som jeg er begyndt at mærke, hvordan overarbejde påvirker mit helbred. Nu forsøger jeg at prioritere egenomsorg.
For det andet holder mine personlige interesser mig motiveret. Jeg har forskellige hobbyer såsom rollespil, skønlitterær skrivning, seriøse spil og science fiction. Jeg mener, at arbejdet bør være lige så spændende og fornøjeligt som mine personlige interesser – derfor stemmer mine projekter overens med mine interesser og inspirerer mig.
Dernæst har jeg udviklet regler for refleksion for at undgå fejl og demotivation. Tidligere beregnede jeg risici og omkostninger tidligt i processen, hvilket ofte førte til, at jeg opgav projektidéer for at undgå tab. Nu følger jeg reglen om ikke at overtænke tingene i de indledende faser og prioriterer handling frem for overdreven refleksion.
Lidenskab er afgørende i produktudvikling og bør ikke rationaliseres. Den giver en iværksætter energi, inspiration og motivation og fungerer som et middel mod udbrændthed.
Engang arbejdede den kommende administrerende direktør for JetStyle og jeg sammen på et andet projekt. Vi lavede en SWOT-analyse, og i afsnittet om styrker skrev vi: “Vi ved intet om det, så vi ser ingen hindringer.” Det var naturligvis en joke på det tidspunkt, men nu ved jeg, at det har betydning. Tillid, vision og begejstring er derfor afgørende drivkræfter. Uden dem er chancerne for succes små. Selvom Rideró havde sin del af fejl, lykkedes det os at skabe en selvudgivelsestjeneste, der forbinder forfattere direkte med læsere, alt sammen takket være vores stærke tro på ytringsfriheden.
Hvordan holder du dig ajour med markedstendenser og udviklingen inden for produktledelse?
Det er så enkelt, som det kan være: Jeg arbejder med projekter. For to år siden begyndte jeg at være mentor i en virksomhedsaccelerator for at yde værdifuld hjælp til produktteams. For at kunne støtte dem effektivt sørger jeg for at opnå en dyb forståelse af deres respektive brancher. Derudover deles der mange oplysninger under vores brainstormingproces.
Områder som VR, uddannelse, teamledelse og fortællingsspil flettes sammen med mit arbejde og giver mig værdifuld viden. Dette og min kommunikation med de startups, jeg er mentor for, giver mig mulighed for at få indsigt i relevante markeder.
Hvilken rolle spiller tværfunktionelt samarbejde i accelerationen af produktudviklingscyklusser, og hvordan fremmer du effektivt samarbejde på tværs af forskellige teams og afdelinger?
Jeg er mentor for produktteams i de tidligste faser af produktudviklingen, og jeg går altid ind for den idé, jeg nævnte tidligere – ét mål pr. team, ét team pr. iværksætter. Man vinder, hvis man samler sin indsats, både kollektivt og individuelt, om at nå ét specifikt mål.
Det sker hele tiden: Startups definerer mere end ét mål, de vil nå, fordi det ser effektivt ud. Min erfaring viser, at enhver ‘sideopgave’, før man er blevet en driftsklar virksomhed (hvilket betyder, at man fra det tidspunkt kun kan vokse, hvis ens marked vokser), blot er spild af ens værdifulde ressourcer.
Derefter vil de teams, jeg arbejder med, sige, at de har to lige vigtige mål. I så fald minder jeg dem om, at de har brug for to teams til to mål. De bør dog huske på, at to teams vil koste 3-4 gange mere end 1 team, fordi virksomheden skal betale den såkaldte “kommunikationsskat” – teams skal kommunikere, og denne proces bringer dem ikke tættere på deres respektive mål.
Min konklusion er meget enkel: Hvis du kan undgå at have flere teams om bord, så gør det. Hvis du er nødt til det, vil et godt livshack være at differentiere funktionerne mellem produktteamet og supportteamet.
I de første udviklingsår koncentrerer virksomheden sig om forskning og skalering. Efterhånden som den skalerer og vokser, opstår der driftsaktiviteter: jura, økonomi, support & salg osv. Det er opgaver af en anden karakter, men de skal stadig håndteres af IT-afdelingerne. Hvis du uddelegerer dem til produktteamet, bliver det – lad os sige det mildt – utilfreds, og din udviklingsproces vil helt sikkert gå i stå, mens du løser problemer med betalingsgateways.
For at sikre, at funktions- og supportteamet arbejder i takt, anbefaler jeg at fremme en højere grad af integration i virksomheden. Alle medarbejdere bør have en klar forståelse af, hvordan deres aktiviteter bidrager til at nå virksomhedens overordnede mål. Horisontal kommunikation er nødvendig, ligesom et veldefineret prioriteringssystem.
Der er én relateret risiko, som jeg gerne vil fremhæve: Virksomheder indfører ofte bonusordninger baseret på KPI'er. Denne tilgang fører imidlertid til forveksling mellem mål og målepunkter, da medarbejderne vil forsøge at opskalere målepunkterne, fordi denne aktivitet belønnes økonomisk. At nå virksomhedens overordnede mål bør være noget, der motiverer hvert teammedlem til at arbejde med sine vigtigste resultater.
Hvad er ifølge din erfaring dine ”5 vaner, der kan accelerere produktudviklingscyklusser”?
Som ekspert og mentor i virksomhedsacceleratorer har jeg samlet en række praksisser, der hjælper mig og de virksomheder, jeg arbejder med, med at holde kursen på deres produktudviklingsrejse. Det er både specifikke værktøjer, du kan implementere i dit arbejde, og begreber, som du er nødt til at have en klar forståelse af. Alle disse idéer vedrører filosofien bag produktudviklingstilgangen. Jeg deler gerne 5 af dem med dig:
1. Kritisk gennemgang af forretningsidéer
Ikke alle forretningsidéer er gode produktidéer. Hvad kendetegner et koncept, der kan vokse og blive til et digitalt produkt? Først og fremmest bør det være relateret til en allerede eksisterende proces. Ideelt set skal dit produkt forbedre en proces og gøre den mere effektiv. Med andre ord skal du have specifik viden om dine kunder og deres motivation for at købe produkter eller bruge tjenester.
På dette tidspunkt skal du filtrere din idé gennem en række spørgsmål, der enten vedrører dit potentielle overskud, markedsføringsomkostninger eller kundeværdi. Hvis en iværksætter finder svar på nedenstående spørgsmål, bliver det lettere at bekræfte, at produktet er værd at engagere sig i.
a) Har du en klar forståelse af, hvad du vil opnå, hvis du starter denne virksomhed? - Vurder din virksomheds levedygtighed ved at tage højde for markedsmætning, forstå målgruppen, finde en niche med vækstpotentiale og identificere de vigtigste faktorer, der driver virksomhedens vækst.
b) Kan salget betale sig? - Afgør, om din salgsstrategi er succesfuld, ved at tilbyde et overbevisende værditilbud, imødekomme kundernes forventninger, etablere effektive salgskanaler og sikre rentabilitet. Her kan enhedsøkonomi være nyttig; læs vores blog for at lære om denne metode til at vurdere virksomhedens effektivitet, og brug vores beregner.
c) Skaber vi værdi for vores kunder? - Vurder effekten af dit produkt ved at observere ændringer i kundernes adfærd, styrke kundeloyaliteten gennem gentagne køb og anbefalinger samt sikre kundernes tilfredshed med produktet.
d) Har vi et velkoordineret team, der udvikler ved hjælp af sin erfaring? - Opbyg et sammenhængende og effektivt team ved at udnytte den individuelle ekspertise, delegere opgaver effektivt, fremme gensidig støtte, opretholde forudsigelighed og sikre en velafbalanceret fordeling af roller.
2. Rejs tilbage i tiden til din fordel
Vi skaber ofte løsninger og planer for at komme videre, men de har en tendens til at være typiske og almindelige. Hvis du vil finde noget uventet effektivt og nyt, så prøv den modsatte tilgang.
Forestil dig, at du er nået frem til det succesfulde slutpunkt for dit projekt, hvor du har opnået den ideelle balance mellem indsats, omkostninger og overskud. Visualiser den oplevelse, du har skabt for kunderne, og deres motivation til at vende tilbage. Vurder derefter din nuværende forretningssituation, som førte til denne succes. Arbejd trin for trin baglæns for at afgøre, hvad du skal opnå i dag, for at dit produkt kan skabe værdi og generere overskud.
Undervejs vil du lære, hvilken type oplevelse du ønsker at skabe. Selv hvis nogle eksperimentidéer mislykkes, giver de værdifuld indsigt til din produktudviklingsrejse.
3. ”Sort boks”-lærredet
Jeg bruger ofte lærreder, selvom jeg har blandede følelser omkring dem. De kan styrke den entreprenørielle tænkning, men de kan også forenkle processen for meget. Folk tror fejlagtigt, at det eneste, der skal til for at skabe en forretningsmodel, er at udfylde et lærred, hvilket ofte er ineffektivt.
En tilgang, jeg finder værdifuld, er sort boks-metoden, som er et tilpasset entreprenørielt værktøj. Den fokuserer på den centrale faktor for virksomhedens effektivitet: potentialet til at ændre menneskers adfærd og forbedre deres liv. Dette mål er både egoistisk og rationelt, fordi kunder betaler for produkter, som de tror vil gøre en betydelig forskel.
Sort boks-metoden er særligt nyttig til udvikling af produkthypoteser. Den indebærer, at man forestiller sig produktet med alle dets funktioner inde i en sort boks, midlertidigt lægger det til side og derefter arbejder grundigt med at udvikle hypoteser.
Processen kan opdeles i fire trin. Først identificerer du de konkrete fordele, produktet giver kunderne, og hvordan det forbedrer deres liv. Dernæst skal du forstå målgruppen samt dens eksisterende problemer og utilfredshed. Overvej derefter, hvordan kunderne vil opleve den ønskede forandring, og hvad der vil motivere dem til at tage den til sig. Til sidst analyserer du konkurrenterne og det, der adskiller dit produkt, samt de indtryk og følelser, du ønsker at efterlade hos kunderne.
Når du har besvaret disse spørgsmål, er det tid til at åbne den sorte boks og diskutere produktets funktioner. Hvad er din løsning? Hvilke skridt tager du for at løse kundernes problemer? Overvej disse løsningsfunktioner: overkommelighed og præference frem for alternativer.
Når du er sikker på dit produkts positive indvirkning, er det tid til at definere dets specifikationer. Det kan omfatte udvikling af et website, annoncekampagner, design eller tekstforfatning.
Det ønskede resultat af metoden med den sorte boks er en adfærdsændring hos kunderne med minimal indsats. Denne minimale indsats udgør kernen i din indledende hypotese for produktudviklingen. Nu kan du begynde eksperimenteringsprocessen og skabe værdi for dine kunder.
4. Den mest kritiske hypotese først
Denne vane er baseret på risikoanalyse. For nye virksomheder er den største risiko fiasko, der fører til, at du mister din virksomhed. Se derefter på listen over dine hypoteser—du har fået mange som følge af den foregående teknik—og vælg den, der potentielt kan være fatal. Hvilket eksperiment satser du mest på?
Du vil måske finde potentielt problematiske områder flere steder. For det første kan du opdage, at du har valgt det forkerte marked. Derefter vil du bemærke risici i forbindelse med salg. Derfor kan de største risici ligge inden for værdilevering, når der ikke er tilstrækkelig operationel kapacitet til at sikre et stabilt flow af værdilevering.
Selvom det kan føles fristende at begynde produktudviklingen med de nemmeste skridt, er der meget logik i at håndtere risici først.
5. Eliminering af flaskehalse
Denne idé stammer fra Begrænsningsteorien inden for Lean-produktion. Den indebærer, at vi ser virksomheden som et flow, der bevæger sig gennem et system af rør med forskellige diametre. Systemets kapacitet svarer til den mængde vand, der strømmer gennem rørsystemet.
Dit system vil befinde sig i en af to tilstande. I den ene tilstand er røret for smalt, hvilket skaber en blokering; derfor begrænses flowet af røret. I den anden er flowet for lille i forhold til det eksisterende system: Tag et hvilket som helst rør i en hvilken som helst størrelse, og du vil se, at kapaciteten er højere end nødvendigt.
Hvad er ’flowet’ i din virksomhed? Du kan måle det i overskud, antal salg eller produktartikler. Når du har fastlagt dine målepunkter, skal du rette din indsats mod det mest overbelastede rør, altså element i din virksomhed. Træf foranstaltninger for at fjerne blokeringen og eliminere den. Dit arbejde slutter dog ikke her: Du går videre til det næste element i dit virksomhedssystem for at forbedre og opgradere dette specifikke ’rør’ og sikre, at det ikke blokerer flowet. Denne proces er kontinuerlig. Arbejdet med hvert element i dit virksomhedsflow hjælper med at undgå såkaldt lokal optimering. Det sker, når du retter din indsats mod at maksimere noget, der ikke er den højeste prioritet i øjeblikket.
Denne vane med flowstyring vil eliminere flaskehalse undervejs i din virksomhedsudvikling uden lokal optimering.
Hvilke almindelige faldgruber ser du produktteams falde i, når de forsøger at fremskynde deres udviklingscyklusser, og hvordan kan disse undgås?
- Teams overser ofte det afgørende aspekt ved kommunikation med rigtige mennesker, hvilket i høj grad påvirker produktets samlede succes. De sætter deres egne idéer først og undlader at observere menneskers adfærd. Kundefeedback er en værdifuld kilde til indsigt. Uden at engagere jer med kunderne risikerer I at miste kontakten med virkeligheden og skabe noget, som markedet ikke har brug for.
- Forvirring opstår, når teams blander mål og målepunkter sammen. Selvom målepunkter er vigtige for at måle succes, bør teamets primære mål være at skalere produktets succes og arbejde hen imod dets mål. Nogle gange overskygger midlertidige indikatorer målene, hvilket medfører et tab af fokus i systemet.
- Teams har en tendens til at centrere deres aktiviteter omkring et sæt funktioner, hvilket får forskningsresultaterne til at stemme overens med forudfattede antagelser. For at løse dette bør teams følge en metode og tydeliggøre deres indledende hypoteser.
- Det er en fejl udelukkende at stole på ekspertise i stedet for at gennemføre undersøgelser. Selvom ekspertise er værdifuld, giver beslutninger, der udelukkende er baseret på eksperters vurderinger, ofte resultater af lavere kvalitet. Den ideelle tilgang indebærer at kombinere ekspertise med grundig markedsundersøgelse og udvikling af hypoteser.
- At lancere et produkt uden at teste det er en opskrift på fiasko. Selvom I har en vision, er det vigtigt at udvikle produktet gennem en række testlanceringer.
- Teams formår nogle gange ikke at skelne mellem planlægning, forudsigelse og modellering. Modellering spiller en afgørende rolle i de tidlige faser af produktudviklingen, fordi den gør det muligt at integrere undersøgelsesdata i beslutningsprocesserne. Hvis man ikke erkender dette, kan det føre til fejl.
- Fokus på lokal optimering afleder teamets ressourcer fra at nå dets mål, hvilket påvirker systemets kapacitet negativt og skaber flaskehalse.
- Det er ikke realistisk at forsøge at udvikle et produkt på deltid, da forretningsudvikling kræver betydelige ressourcer og ikke kan behandles som en hobby.
- At vælge en person uden iværksættererfaring som CEO for et nyt produkt hæmmer fremskridtet. En effektiv CEO bør trives i kaotiske miljøer, have evnen til at konceptualisere mål og ansvar samt besidde en iværksætterånd.
- Markedsundersøgelser bør aldrig springes over. En vigtig lektie, jeg har lært, er at undgå at starte en virksomhed i en stillestående niche. Nichens dynamik er vigtigere end dens størrelse. Find en niche i vækst, forstå dens vækstfaktorer, og udnyt dem. At operere i en stillestående niche fører til, at man kommer ud af trit med markedstendenserne.
- Det er unødvendigt at genopfinde eksisterende bedste praksis. Eksperimenter egner sig bedre til områder, hvor der ikke findes etableret praksis. I begyndelsen er det klogt at tage eksisterende bedste praksis til sig og forfine den. Essensen i startups ligger i at udvikle innovative løsninger, som ikke tidligere fandtes på markedet.
- Fejlfortolkning af resultaterne fra hypotesetestning fører ofte til tre udfald: at godkende hypotesen, afvise den eller ikke lykkes med at gennemføre den. Hvis man ikke finder en godkendelse, betyder det ikke automatisk, at hypotesen er afvist; det indikerer blot, at der ikke er blevet gjort en tilstrækkelig indsats for at teste den.
Kan du dele et eksempel på en situation, hvor du måtte træffe et vanskeligt kompromis mellem hastighed og kvalitet under en produktudviklingscyklus, og hvad blev resultatet af den beslutning?
For ti år siden, da vi lancerede Rideró, var vores vision at skabe den bedste WYSIWYG-editor ("det, du ser, er det, du får") til browsere. Mange teknologigiganter forsøgte også at udvikle et sådant værktøj. Vi brugte ni måneder på at udvikle solide prototyper, og de endte med at blive godkendt af ingeniørerne. Browserens udvikling var dog ikke afstemt med vores redigeringstjeneste, hvilket skabte problemer med håndteringen af store mængder tekst.
Under en af teknologidemonstrationerne indså vi, at værktøjets prototype ikke fungerede. Det var et vanskeligt valg: Vi måtte beslutte, om vi skulle fortsætte udviklingen eller give slip på den. Da kunden havde brug for en lancering, valgte vi at etablere layoutprocessen via servere. Dette kompromis gik ud over kundeoplevelsen, men øgede hastigheden for værdileveringen. Rideró blev således lanceret som en løsning, der balancerede de teknologiske begrænsninger med kundens krav. Selvom jeg længe havde ønsket at bygge en browserbaseret editor som denne, var forretningsforholdene ikke forenelige med det mål.
Alt i alt var det den rigtige beslutning, og vi kan kun gisne om resultatet, hvis vi havde fulgt en alternativ tilgang.
Hvis du vil have mere indhold som dette, kan du tilmelde dig nyhedsbrevet fra The CPO Club.
