Alle nye produkter begynder med en idé og fortsætter derefter gennem udviklingsfaserne. Hvilke 5 vaner kan fremskynde produktudviklingscyklusser? I denne interviewserie taler vi med produktchefer, grundlæggere og forfattere, som kan dele historier og indsigter fra deres erfaringer med, hvordan man fremskynder produktudviklingscyklusser. Som en del af denne serie havde vi den særlige fornøjelse at interviewe Duane Bray.
Duane Bray
Duane Bray er Groopits produktchef og er baseret i New York. Han brænder for innovation på arbejdspladsen, for at hjælpe ledere med at løse komplekse udfordringer i dagens arbejdsmiljø og for at skabe overensstemmelse mellem virksomhedens behov og medarbejdernes kompetencer. Han bidrager med både ekspertise inden for brugeroplevelse og ledelsesstrategi og tiltrådte for nylig Groopit efter en 27 år lang karriere hos design- og innovationsvirksomheden IDEO.
Tak, fordi du vil deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære mere om dig. Kan du fortælle os en historie om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg har altid været interesseret i design og kreativitet – i at tegne, skabe ting med mine hænder og afprøve nye idéer – lige siden jeg var lille. Jeg fandt på nye idéer, illustrerede dem og tog dem med i skole for at præsentere dem for mine klassekammerater.
Oprindeligt troede jeg, at jeg ville arbejde inden for et område som grafisk design, og jeg begyndte ad den vej. Men da jeg gik på universitetet, havde jeg et job hos det, der var et meget tidligt online-informationssystem – fra før webbrowsere – som deres »digitale grafiske designer«. Jeg blev fascineret af, hvor anderledes det var end verdenen med fysiske, trykte materialer. Folk forstod, hvordan man interagerede med bøger, magasiner og plakater. Men dette var anderledes. Der kunne foregå alle mulige oplevelser på den skærm – det handlede helt grundlæggende om, hvordan man greb det an at lede folk igennem den.
Det fangede mig, og jeg besluttede, at verdenen af digitale oplevelser var det, jeg ville fokusere på – det førte mig til min første rolle som interaktionsdesigner gennem min karriere dér og siden til min nuværende rolle som produktchef hos Groopit.
Har du haft mentorer eller oplevelser, der i særlig grad har påvirket din tilgang til produktudvikling og brugeroplevelse?
Da jeg var hos IDEO, havde jeg det privilegium at arbejde sammen med den afdøde Bill Moggridge, som gennemgik en personlig og professionel rejse fra verdenen af fysiske produkter til at omfavne interaktive oplevelser. Han opfandt begrebet »interaktionsdesign«, som var det felt, jeg trådte ind i efter min videregående uddannelse. Jeg tror, at det mest betydningsfulde ved min oplevelse af at arbejde sammen med ham var hans egen historie – i 1980'erne og 1990'erne så han, at flere og flere fysiske produkter blev fremstillet med skærme, og at det, der foregik på skærmen, ville blive det, der definerede oplevelsen af at bruge produktet. Ændringen i hans egen måde at tænke produktdesign og produktudviklingsprocessen på førte til hans definition af »interaktionsdesign«. At få mulighed for at arbejde direkte sammen med ham og få ham til at se på og kritisere mit arbejde som ung designer var med til at forme mine egne processer på et meget vigtigt tidspunkt i min karriere.
Det siges, at vores fejl nogle gange kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt?
Jeg arbejdede engang på et projekt, der var en slags digital assistent for mennesker med kroniske helbredsproblemer, som havde brug for hyppig kontakt med deres behandlere. Det endte i høj grad med at fokusere på ældre mennesker, der boede hjemme eller på plejehjem.
Jeg fik mulighed for at arbejde sammen med mennesker på et plejecenter og lavede en stor del af mit design- og prototypearbejde på stedet. Jeg husker, at jeg testede tidlige prototyper og fik mange skuldertræk, tomme blikke og endda latter, mens de arbejdede med mine designs. Det fik mig til at indse, at mine livserfaringer var radikalt anderledes end deres – jeg var så gennemsyret af teknologi i hverdagen, mens disse mennesker tog udgangspunkt i en helt anden mental model. De havde ganske enkelt ingen idé om, hvad jeg bad dem om at gøre, og de tidlige designs var fuldstændige fiaskoer.
For mig var det en virkelig lektion i empati – ikke blot at forsøge at forstå en andens kontekst, men faktisk at prøve at se verden gennem deres øjne.
Jeg begyndte at efterlade papirprototyper ved slutningen af hver dag, så patienterne kunne sætte mærker på dem eller endda skrive deres egne idéer ned. Ved at bygge videre på det, de delte, skiftede jeg til en arbejdsform, hvor jeg samskabte oplevelsen sammen med dem. Til sidst havde vi en løsning, som de følte sig trygge ved, og som de mente faktisk ville gøre en forskel for kvaliteten af den pleje, de modtog.
Hvad føler du har været det øjeblik, der har defineret din karriere?
Det tidligere eksempel fra mit studiejob, hvor jeg arbejdede med designet af et tidligt onlineinformationssystem, ændrede virkelig min kurs. Men for at give et nyere og mere relevant eksempel kan vi spole flere år frem, hvor vi når frem til endnu et øjeblik, der specifikt har formet den rolle, jeg har i dag: For næsten 20 år siden, da jeg var konsulent hos IDEO og ledede vores digitale forretning, fik jeg mulighed for at arbejde sammen med Tammy Savage, en leder hos Microsoft. Hun blev hurtigt min yndlingskunde, blandt andet fordi hun er en af de få ledere, jeg har arbejdet sammen med, som virkelig har en vision for, hvad de er her for at gøre. I hendes tilfælde handler det om at kombinere teknologiens kraft med indsigter fra almindelige mennesker for at løse virkelig komplekse og udfordrende problemer. Det var hendes mission, da hun var hos Microsoft, og da vi genoptog kontakten for et par år siden, så jeg en ny version af denne vision i hendes beslutning om at grundlægge Groopit. Dette første samarbejde for næsten 20 år siden inspirerede mig til at forlade en organisation, jeg havde været i i 27 år, for at blive en del af hendes team som produktchef og hjælpe med at opbygge en ny softwarekategori kaldet crowdsolving.
Kan du fortælle os en historie om de svære tider, du stod over for, da du først begyndte på din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, selv om tingene var så svære?
Dette spørgsmål giver ikke genklang hos mig. Ikke fordi jeg ikke har oplevet svære tider, men fordi jeg, da jeg kendte min vej, var engageret i den. Når jeg først har en mavefornemmelse om noget, stoler jeg altid på den og sætter aldrig spørgsmålstegn ved den. Så da jeg mødte udfordringer tidligt på min rejse, handlede det mindre om, hvad jeg gjorde, og mere om, hvordan jeg gjorde det. Var dette det rigtige projekt for mig? Den rigtige rolle eller virksomhed? Det er nogle gange svære spørgsmål at stille, men jeg mener, det er vigtigt at skelne mellem den rejse, du er på, og de vejspærringer, der uundgåeligt opstår.
Hvordan holder du dig ajour med markedstendenser og udviklingen inden for produktledelse?
Jeg er typen, der bruger samtaler som en del af min læringsproces. Jeg har opbygget forskellige netværk, som giver mig mulighed for at gå i dybden med mennesker, jeg respekterer og beundrer, om hvilke problemer de står over for, hvordan de løser dem, og hvad der betyder noget for dem i øjeblikket.
Jeg kan også ganske enkelt godt lide at eksperimentere meget—at høre om nye værktøjer og processer, afprøve dem og se, hvordan de kan ændre min egen tilgang.
Hvilken rolle spiller tværfunktionelt samarbejde i at fremskynde produktudviklingscyklusser, og hvordan fremmer du et effektivt samarbejde på tværs af forskellige teams og afdelinger?
Jeg ved ærligt talt ikke, hvordan man kan have produktudvikling uden tværfunktionelt samarbejde. For mig gælder det gennem hele rejsen—kundernes og slutbrugernes behov og indsigter er én form for samarbejde og ofte udgangspunktet for mig. At forbinde disse behov med produktvisionen, forretningsstrategien, udvikling, salg og markedsføring er alt sammen en del af processen. Resultaterne bliver ganske enkelt bedre, når alle disse forskellige perspektiver informerer processen. Selvom dette var sandt i min konsulentrolle, gælder det i særdeleshed nu i min rolle hos Groopit, hvor jeg ikke alene leder produktudviklingsprocessen, men gør det for et produkt, der selv handler om kundeindsigter og tværfunktionelt samarbejde.
At fremme samarbejde handler i høj grad om selv at være et eksempel på det. Og for mig handler det om to ting—deling og nysgerrighed. Deling betyder at være åben og sårbar omkring sine idéer—at bringe idéer på banen på et tidligt stadie, hvor de kan påvirkes af feedback fra andre.
Nysgerrighed handler om at engagere sig og stille spørgsmål, der hjælper med at tilføre nye perspektiver til ens tænkning—at forstå behov, motivationer, prioriteter og resultater, der betyder noget for forskellige interessenter.
Hvilke er ud fra din erfaring dine “5 vaner, der kan fremskynde produktudviklingscyklusser”?
Vane 1: Nedbrydning af interne barrierer
I mange organisationer er arbejdet opdelt i siloer, hvor produkt, markedsføring, salg og udvikling ofte er adskilt fra hinanden. Virkeligheden er, at hver af disse roller bidrager med et særskilt perspektiv til iteration og forbedring af produktet gennem deres ekspertise og gennem de mennesker, de interagerer med. Det er en vigtig nøgle til succes regelmæssigt at udnytte indsigterne på tværs af disse grupper.
Hvis jeg skal gå et skridt videre, vil jeg sige, at det er så vigtigt at udnytte indsigter fra hver eneste person, der interagerer med kunder—i realtid—for at se de mønstre, der vil drive både strategi og resultater. Det har jeg selv oplevet i arbejdet med en stor virksomhed inden for virksomhedssoftware, hvis interne salgs- og markedsføringsteams gjorde alt for at undgå at bruge deres eget produkt—ved at afdække, hvorfor det forholdt sig sådan, i stedet for at skælde dem ud, fandt man nogle alvorlige, men meget håndterbare problemer med brugeroplevelsen, som var blevet ignoreret, fordi hverken salg eller markedsføring var inkluderet i produktudviklingsprocessen.
Vane 2: Få kundens stemme ind i hovedet (og ind i processen)
Vi forstår alle vigtigheden af brugerfeedback og brugertest. Disse værktøjer er nyttige til evaluering, men de skaber ikke i særlig høj grad nye indsigter. Når vi bruger tid sammen med kunder, hjælper det os med at forstå behovene og motivationerne bag deres ønske om at bruge dit produkt, hvilken rolle det spiller i deres arbejde, og hvilke problemer de forsøger at løse. At kende dine kunders behov og motivationer, når du tænker over produktets udvikling, prioriteter og nye funktioner, er et stærkt redskab til at innovere og levere løsninger, som kunderne virkelig går op i.
En vigtig ændring i tankegang for at få dette til at fungere er at gå fra “Jeg er lederen, og jeg ved alt om produktet og processen” til “De mennesker, der arbejder med mit produkt til daglig, ser eller ved sandsynligvis ting, som jeg ikke gør.” Det er ikke altid nemt, og det kræver, at man har de rette værktøjer på plads til at lytte og invitere folk til at dele det, de ved.
Et af de bedste eksempler, jeg kender, er en af mine klienter (som tilfældigvis var administrerende direktør), der jævnligt gik rundt til medarbejdere hos kundeorganisationer som supportmedarbejder og bad om direkte feedback, som han kunne “tage med tilbage til ledelsesteamet.” Et af værktøjerne var udskrifter af deres produkt og en kuglepen, hvor han inviterede folk til at markere de ting, de ikke kunne lide, eller komme med forslag til ting, der manglede.
Vane 3: At have en strategi og holde fast i den
Vi bliver ofte påvirket af nye behov og krav og mister nogle gange retningen, enten fordi vi begraves i en mængde nye krav, eller fordi vi lader de højeste stemmer styre vores beslutninger. I virkeligheden har vi brug for en ledestjerne, en strategi for, hvad produktet er, og hvad det skal blive til. Det er afgørende at bruge denne strategi ikke kun som en vision eller noget, der står i præsentationen, men som et værktøj til prioritering, så man kan holde fokus, vide, hvad man skal sige nej til, og sikre, at man træffer beslutninger, der er i overensstemmelse med det, der vil skabe mest værdi.
Nogle gange kan det være så enkelt som at have en måde at understøtte sin strategi på – hvilke målepunkter kan du bruge til at se, om du er på rette spor eller har brug for at ændre fokus? Hvad fortæller indsigter eller feedback fra kunder dig om, hvordan din strategi måske imødekommer deres behov?
Vane 4: Se nr. 3, men vær åben for forandring
Virkeligheden er, at den store kunde nogle gange vil have noget gennemført, eller at den potentielle nye kunde kun vil bruge dit produkt, hvis en bestemt funktion er på plads. Det er virkeligheden, og det er helt i orden, så længe dette ikke er dit standardsvar. Og muligheden her, når disse forespørgsler kommer ind, er, at du måske hører noget, der gælder (og er vigtigt) for alle dine kunder, og som faktisk kan blive en del af din produktstrategi.
For mig handler det om at skabe plads til, at det uventede kan ske – ikke kun evnen til at høre nye ting, der kan afvige fra din nuværende forståelse, men også et sted, hvor disse nye ting kan bringes frem, så du kan indarbejde den information på det rette tidspunkt. Et godt eksempel på dette er at forstå, hvad dine konkurrenter gør: Dit produkt eller tilbud eksisterer ikke i et vakuum, så du er nødt til at forstå, hvordan de træk, dine konkurrenter foretager, vil påvirke det, du gør, og omvendt.
Vane 5: At omfavne – og lære af – det, der ikke går som planlagt
Det fantastiske ved produktudvikling er, at brugerne er uforudsigelige – de bruger måske ikke dit produkt eller dine funktioner, som du havde planlagt. Funktioner, som du tror, brugerne vil elske og have brug for, kan blive en fuldstændig fiasko. Det kan ses som tilbageslag og frustrationer, men det er også fantastiske muligheder for at lære. Hvorfor gik det ikke som planlagt? Hvad forstod jeg ikke ud fra kundeindsigterne? Hvad ville jeg gøre anderledes med denne nye viden? Hvad bør jeg prøve først? Disse spørgsmål er stærke værktøjer til at forstå, hvordan man kan være robust, mens man videreudvikler sit produkt.
En af de ting, jeg lærte tidligt i min karriere, var, at man aldrig kan forudsige, hvordan folk vil bruge noget, man har skabt – deres tankegang er ikke nødvendigvis den samme som ens egen. Jeg husker stadig et tidligt projekt, jeg arbejdede på, hvor en bruger slog næven ned i tastaturet i et forsøg på at udføre en opgave – det er én ting at bygge noget, som nogen ikke kan finde ud af at bruge, men det er noget helt andet at få nogen til at blive rasende. Det var en vigtig læring for mig at tænke ikke kun over, hvordan noget fungerer, men også over den følelsesmæssige påvirkning, jeg ønsker, det skal have (og raseri står ikke på min liste over ønskede resultater).
Det, jeg ville ønske, jeg havde dengang, var evnen til løbende at tune ind på disse behov hos et større antal mennesker, så disse øjeblikke med fiasko – når de uundgåeligt opstår – virkelig kunne fungere som læringsmuligheder.
Hvilke almindelige faldgruber ser du produktteams falde i, når de forsøger at fremskynde deres udviklingscyklusser, og hvordan kan de undgås?
At fremskynde handler om at foretage afvejninger, men nogle gange kan tid som begrænsning få os til at redigere de forkerte ting ud af processen. Den mest almindelige, jeg ser, er, at man som standard vælger det, man kender, og dermed mister perspektivet fra sin kunde eller slutbruger. Det kan resultere i, at man lancerer noget, som ingen faktisk ønsker, eller som de ikke kan bruge så nemt eller effektivt, som de ellers kunne.
En anden faldgrube er at komme ind i en lukket tankegang, hvor hele ens verden fokuserer på at få noget ud ad døren uden et tilstrækkeligt kritisk blik på, hvad dette noget egentlig er. Det kan betyde, at man mister forbindelsen til produktstrategien eller endda til virksomhedens resultater.
Kan du dele et eksempel på en situation, hvor du var nødt til at foretage en vanskelig afvejning mellem hastighed og kvalitet under en produktudviklingscyklus, og hvad blev resultatet af den beslutning?
Flere gange. Igen er det her, det er vigtigt at standse op, trække vejret og holde sin beslutning op mod de oprindelige mål. Jeg har stået på begge sider af afvejningen – forsinket en lancering, fordi kvalitet og færdiggørelse var vigtigst for virksomhedens behov; på den anden side nyder digitale produkter godt af iteration, så jeg har også lanceret tidligt med færre funktioner, velvidende at vi kan lære og finjustere i markedet.
Hvor vigtig er en datadrevet tilgang til produktudvikling, og kan du dele en historie, hvor data havde væsentlig indflydelse på din beslutningsproces?
Det er svært at forestille sig en produktudviklingsproces, der ikke er baseret på data, især når det gælder brugen. I forbindelse med et projekt om karriereværktøjer var der en hypotese om, at medarbejderne ikke gik særlig meget op i eller satte sig ind i detaljerne omkring lønforhandling. Da vi udviklede et system, så vi, at oplysninger om, hvordan lønforhøjelser fastsættes, og hvordan man kan spørge om en lønforhøjelse, hurtigt blev de mest tilgåede oplysninger i systemet. Det var fantastisk at se og ændrede ikke nødvendigvis selve produktet, men det sikrede, at virksomhedens ledere var lige så velinformerede om løn og lønforhøjelser som medarbejderne, eftersom medarbejderne brugte systemet til at gå ind i deres lønsamtaler velinformerede og velforberedte.
Kan du fortælle om et tilfælde, hvor brugerfeedback førte til en væsentlig ændring i din strategi for produktudvikling?
Se mit tidligere eksempel ovenfor om at designe et produkt til mennesker med kroniske helbredsproblemer.
Det, jeg vil tilføje til det eksempel, er, at vi som mennesker og brugere kan være en uudtømmelig kilde til inspiration. Når det gælder brugen af nye produkter og tjenester, bruger vi dem ofte ikke præcis, som det var hensigten – det er netop denne uventede adfærd, der er en guldgrube for innovation og produktudvikling. Og jo mere forskelligartede dine brugere er, desto mere interessante kan disse brugerindsigter blive.
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat morgenmad eller frokost med, og hvorfor?
Tak for spørgsmålet! Jeg bryder mig ikke om at favorisere nogen, så jeg vil formulere det på en anden måde – jeg elsker at komme i kontakt med mennesker, der gerne vil dele historier, metoder og deres egne karriereforløb. Hvis mit interview vækker interesse hos nogen, er jeg åben for at komme i kontakt med dem.
Hvis du vil have mere indhold som dette, så abonner på nyhedsbrevet for produktchefer.
