I dagens hurtigt skiftende og konkurrenceprægede forretningsmiljø er produktchefer nødt til at udnytte de rette værktøjer for effektivt at administrere deres produkter og opnå succes på markedet. I denne interviewserie, kaldet “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse”, taler vi med erfarne produktchefer, branchefolk og opinionsdannere, som deler indsigt fra deres erfaring om de vigtigste værktøjer, en produktchef har brug for for at få succes. Som en del af denne serie havde vi den store fornøjelse at interviewe Frederick Li.
Frederick Li
Frederick Li er VP for produkt hos BlackLine, den førende SaaS-platform til styring af finansielle operationer. Som B2B-produktleder har han lanceret adskillige produkter inden for regnskab, e-handel, realkredit og fast ejendom. Fred er ekspert i at opbygge skalerbare teams, der omdanner “nice-to-have”-produkter til “must-have”-produkter, som gavner nogle af verdens mest kendte virksomheder. Ved at fokusere på kundernes strategiske behov for at skabe mere kapacitet og forbedre virksomhedens resultater har han og hans teams genereret over 500 millioner dollars i årlig tilbagevendende omsætningsvækst.
Mange tak, fordi du vil deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere meget gerne lære mere om dig. Kan du fortælle os en historie om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg har hele mit liv været interesseret i software og ønskede at lære, hvordan man bygger gode produkter. Produktledelse var ikke en særlig kendt disciplin, da jeg begyndte, så jeg ledte efter muligheder for at lære, hvordan softwareprodukter bliver bygget og lanceret. Min rejse førte mig til at forstå, at gode produkter er resultatet af dygtige mennesker, der støttes af gode processer og fremragende ledere. Det er nu blevet min passion at opbygge gode teams, som kan bygge gode produkter, bemyndiget af processer og ledere, der gør en meningsfuld forskel for mennesker.
Det er blevet sagt, at vores fejl nogle gange kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt?
Tidligt i min karriere som konsulent var jeg på en kundes kontor for at præsentere den strategi, vi havde udviklet for dem. Aftenen før havde jeg brug for et USB-drev til at gemme præsentationsfilen på, og det eneste tilgængelige USB-drev, jeg kunne finde, var tilfældigvis et med deres konkurrents navn og logo på. Vores kunde så USB-drevet, da jeg satte det i. Det er overflødigt at sige, at de ikke var imponerede over, at deres fortrolige strategi var gemt på noget, der så ud, som om det tilhørte deres konkurrent. Siden da har jeg lært at være opmærksom på små detaljer som denne, da de kan påvirke folks opfattelser.
Hvad føler du har været det øjeblik, der har defineret din karriere?
Jeg troede altid, at B2C-virksomheder var de bedste steder at lære om innovation, eftersom de typisk får mere medieopmærksomhed. Alligevel var det en B2B-virksomhed, jeg arbejdede sammen med, BeBanjo, der introducerede mig til førende innovationspraksisser. De satte mig på en kurs, hvor jeg søgte efter andre steder, der fulgte praksisser som testdrevet udvikling, kontinuerlig integration og kontinuerlig levering. Jeg er kommet til at sætte pris på, hvor meget innovation der foregår inden for B2B-software, hvor problemerne kan være mere komplekse, og indvirkningen på de enkelte brugere er meget håndgribelig.
Kan du fortælle os en historie om de svære tider, du stod over for, da du begyndte din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, selvom tingene var så svære?
Da jeg begyndte, havde jeg jobs, der var langt fra glamourøse, og jeg overvejede at skifte retning. Jeg fokuserede imidlertid på at uddrage værdifulde erfaringer fra hvert job, prioritere det aktuelle mål og lære alt, hvad jeg kunne, om forskellige virksomheder. Jeg tænker ofte på Andrew Carnegies tidlige liv, og hvordan han udnyttede enhver erfaring til at lære så meget som muligt uden nogensinde at vide, hvornår den viden, han havde tilegnet sig, ville vise sig nyttig. Denne tilgang førte ham til sidst til at blive en af de rigeste mennesker i historien.
Med tiden er tidligere erfaringer og tilegnet viden ofte dukket op igen og har gavnet mig på måder, jeg aldrig kunne have forudset. For eksempel var jeg med til at grundlægge en nystartet virksomhed, hvor jeg byggede en egenudviklet e-handelswebside. Selvom det ikke blev en overvældende succes, førte det kort efter til min første produktrelaterede rolle hos en SaaS-platform til e-handel. Der har været flere eksempler som dette i min karriere, hvilket har givet mig tillid til, at fokus på læringsrejsen i svære tider fører til attraktive destinationer.
Hvordan holder du styr på dit teams fremskridt og sikrer, at alle arbejder hen imod de samme mål?
Jeg benytter formelle og uformelle metoder til at følge fremskridt og skabe fælles retning. Formelt bruger jeg regelmæssige ceremonier og møder som gennemgange af produktplanen, gennemgange af målekort, opstartsmøder for planlægning og afdelingsmøder. Uformelt fokuserer jeg på at have 1-2 planlagte møder om ugen med mine direkte medarbejdere og drøftelser hver 1-2 uge med kolleger på tværs af virksomheden. Fremskridt handler ikke kun om mit team; det handler også om at sikre, at hele virksomheden arbejder i samme retning. Som leder bruger jeg størstedelen af min tid på at skabe fælles retning og klarhed for at styrke vores mål frem for at træffe beslutninger.
Kan du give et eksempel på en gang, hvor du brugte dataanalyse til at informere en vigtig produktbeslutning, og hvilke værktøjer brugte du til at indsamle og analysere disse data?
Under pandemien var vi nødt til at vælge, hvor vi investerede fornuftigt. Jeg samlede data for at hjælpe med at træffe beslutninger om den strategiske retning for vores produkter og om, hvor vi skulle fokusere. Hvad angår værktøjer, valgte jeg en enkel tilgang. Jeg deltog i drøftelser med de personer, der var tættest på de problemer, vi forsøgte at løse, og identificerede datakilder, som jeg senere analyserede ved hjælp af Excel. Selvom denne tilgang gav vigtige indsigter, anerkender jeg også værdien af at bruge værktøjer som Heap til produktanalyse.
Hvordan holder du dig ajour med branchetendenser og nye teknologier, der kan påvirke dit produkt?
Den mest direkte tilgang er at ansætte brancheeksperter, hvis eneste fokus er at følge og forstå branchetendenser. Derudover har jeg opdaget en uventet metode til at udlede branchetendenser – headhuntere. Når en headhunter kontakter mig om muligheder, får jeg ofte kendskab til nye virksomheder, der håndterer lignende udfordringer eller introducerer nye teknologier for at løse problemer for vores kunder.
Hvilke vigtige samarbejdsmetoder bruger du med dit team, interessenter og andre afdelinger, og hvordan sikrer du, at alle er på samme side?
Jeg kan virkelig godt lide at bruge tilgangen med et mulighedsløsningstræ, som blev gjort populær af Teresa Torres, i samtaler. Den gør det muligt for interessenter hurtigt at forstå, at alt i sidste ende er et eksperiment, og hjælper med at skabe fokus. Den viser visuelt, hvordan investeringer kan blive spredt for tyndt, eller hvor der kan være for stor afhængighed af ét enkelt område.
Hvordan følger og prioriterer du kundefeedback og funktionsønsker, og hvilke værktøjer eller processer bruger du til at indarbejde denne feedback i din produktkøreplan?
Med hensyn til feedback og ønsker forsøger jeg at holde det enkelt ved at fokusere på 3 hovedfaktorer: omsætning, kundedækning og forpligtelser. Forpligtelser kan være ting, der er lovet for at lukke et stort salg. Jeg er også tilhænger af at bruge en prioriteringsmatrix for værdi kontra kompleksitet, da den fokuserer diskussionen på at sammenligne funktionerne med hinanden – se mere om dette nedenfor.
Hvad er baseret på din erfaring de “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse”?
De 5 værktøjer, jeg anbefaler, svarer til hver af de 5 faser i et produkts livscyklus: forskning og udvikling [Frø], produktgørelse [Inkubation], lancering [Lancering], forbedring af drift og vedligeholdelse [Skalering] samt løbende funktionsudvikling [Drivkraft].
1) Forskning og udvikling [Frøfasen]
Frøfasen fokuserer udelukkende på hurtige og iterative beviser på værdi og koncepter for fremtidige muligheder – både tekniske og funktionsbaserede – samt på at bevise (eller afkræfte) levedygtigheden af de projekter, der gennemføres i denne fase.
Denne fase er helt fokuseret på indsatser inden for “Horisont 3”, hvilket betyder fremtidige muligheder og forretningsvækst, så mange af disse indsatser vil have en usikker fremtid. Det er formålet med frøfasen: at bevise muligheden, opnå indsigt i værdien og anvendelsen og begynde at vurdere levedygtigheden af et givent projekt i frøfasen.
Vigtigt værktøj for produktchefen: Generativ undersøgelse til opdagelsesformål (f.eks. forretningsmodel-lærred)
Malcolm Gladwell var hovedtaler ved et af vores virksomhedsarrangementer et år. I sit foredrag talte han om mysterier – situationer, hvor der mangler information, og hvor der er behov for flere data for at opnå større sikkerhed og træffe en beslutning. Nye innovationer begynder ofte på denne måde, og produktchefer skal vurdere idéer for at beslutte, hvilke idéer der skal forfølges. Gennemførelse af en generativ undersøgelse for derefter at udfylde et forretningsmodel-lærred er en god måde at evaluere de vigtigste dimensioner ved potentielle nye produkter på.
2) Produktgørelse [Inkubationsfasen]
Inkubationsfasen fokuserer på at føre et højt konceptuelt eller afprøvet prototypekoncept fra idé til implementering med fokus på at udvikle en kundebase og en forretningsplan omkring levedygtigheden af en given funktion eller et givent værktøj.
Kort sagt er det primære mål med inkubationsfasen at “produktgøre” og “produktionsmodne”. På samme måde som idéen om teknisk prototyping i frøfasen fokuserer inkubationsfasen på forretningsmæssig prototyping og forsøger at besvare spørgsmålet: Er produktet levedygtigt fra et forretningsmæssigt perspektiv? Kan det tiltrække en tilstrækkelig stor kundebase til at opnå selvbæredygtighed?
Vigtigt værktøj for produktchefen: Evaluerende undersøgelse til indramningsformål (f.eks. serviceblueprint)
Malcolm Gladwell talte også om puslespil – situationer, hvor der er en overflod af data, og udfordringen består i at filtrere støjen fra. Evaluerende undersøgelser er en vigtig færdighed for en god produktchef, og udarbejdelse af et serviceblueprint kan hjælpe med at fastholde fokus på funktioner, når man bygger et nyt produkt. Når man ved, hvilke opgaver en bruger har brug for at udføre, og hvor problemerne ligger, bliver det tydeligere, hvor mulighederne er, og hvilke problemer det er værd at løse.
3) Lancering [Lanceringsfasen]
Lanceringsfasen fokuserer på at bringe det ene initiativ på markedet, som har vist, at det kan vinde markedsandele, udvide brugerbasen eller skabe omsætning.
Denne fase understøtter indsatser inden for “Horisont 2”, hvilket grundlæggende indebærer at skalere den ene disruptive innovation, som har en høj sandsynlighed for at give et investeringsafkast inden for 12-36 måneder.
Vigtigt værktøj for produktchefen: Understøttelse af lanceringen (f.eks. demonstrationer)
At bringe et nyt produkt ud til en bredere gruppe af interessenter, en gruppe kunder og markedet kræver, at man kan demonstrere sit produkt. Det er også afgørende for den interne oplæring, så andre funktioner i virksomheden forstår dit produkt, og så du også kan bevise, at du kender dit produkt. Dette er noget af det første, vi kræver, at nye produktchefer gør, når de overtager et nyt produkt.
4) Forbedring af drift og vedligeholdelse [Skaleringsfasen]
Skaleringsfasen fokuserer på at finjustere ydeevne, udnyttelse og fuld produktionsmodning af den samlede applikation. Dette sker med henblik på at reducere de samlede tekniske ejeromkostninger og samtidig foretage løbende optimering.
Denne fase fokuserer udelukkende på at understøtte indsatser i "Horisont 1", hvilket betyder optimering af projekter med henblik på forretningsvækst og dermed gøre dem i stand til at opretholde innovation og missionskritiske aktiviteter.
Vigtigt værktøj for produktchefen: Blå ocean-strategi (f.eks. strategilærred)
I en tidligere del af min karriere hjalp jeg Fortune 500-virksomheder med at drive innovation ved hjælp af koncepter fra bogen af Renée Mauborgne og W. Chan Kim, Blå ocean-strategi. En af bogens modeller er strategilærredet, som hjælper med at identificere, hvor man skal investere for at skabe differentiering. For at forenkle det overdrevent er et strategilærred et middel til tydeligt at se konkurrencefaktorerne i en branche. Når man skalerer et produkt, kan viden om virksomhedens unikke værdiforslag i forhold til konkurrenterne bidrage til at styre prioriteringen.
5) Løbende funktionsudvikling [Drivfasen]
Drivfasen er den vigtigste i etablerede virksomheder, da disse produkter ofte står for størstedelen af den eksisterende omsætning. Denne fase fokuserer på livskvalitetsforbedringer for kunderne, optimeringer og på at skabe så stor fordel/fortjeneste fra kunder og funktioner som muligt.
Denne zone opererer i "Horisont 1" med et klart fokus på væsentlig omsætning og målet om et stadigt mindre behov for support.
Vigtigt værktøj for produktchefen: Prioritering (f.eks. en ramme for værdi kontra kompleksitet)
I en tidligere virksomhed var dette altid det sidste trin efter at have indrammet en løsning og prioriteret individuelle funktioner. Det hjælper med at sætte gang i diskussionen om, hvorvidt værdi (eller kompleksitet) påvirker de ønskede resultater af anvendelsen, i modsætning til selve funktionernes specifikationer. Dette er afgørende i et modent produkt, når forskellige behov måske ikke har samme betydningsfulde resultat.
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat morgenmad eller frokost med, og hvorfor?
Jeg ville elske at møde Adam Grant. Jeg har altid været interesseret i organisationspsykologi og respekterer, hvordan han er i stand til at destillere komplekse idéer til letforståelige dele. Jeg ville elske at dele mine erfaringer med ham og udfordre ham på nogle af hans idéer over et hyggeligt måltid.
Hvis du vil have mere indhold som dette, så tilmeld dig nyhedsbrevet for produktchefer.
