Zooms produktdirektør om udviklingen af produktstrategien på et postpandemisk marked

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Der er ikke mange virksomheder i historien, hvis udvikling kan sammenlignes med Zooms. Vi så alle platformen gå fra at være et populært videokonferenceværktøj til at blive et almindeligt udsagnsord under COVID-19-pandemien. Overgangen til fjernarbejde udløste en massiv vækstbølge, efterfulgt af en tsunami af konkurrence. Men i kølvandet på den mest turbulente periode i Zooms historie kom en ny stor bølge – men denne gang havde de taget et surfbræt med.

Min gæst i dag er Smita Hashim, Zooms produktdirektør. Smitas ankomst til Zoom faldt sammen med begyndelsen på AI-boomet, hvilket betød nye muligheder for innovation, både i Zooms virksomhedskultur og i virksomhedens produktportefølje. Smita fortalte mig, hvordan det har været at tage roret i en tid med så mange muligheder, hvordan Zoom tager modige skridt med generativ AI, og hvad der venter lige om hjørnet. Lad os komme i gang.

Forresten har vi samtaler som denne hver uge, så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten for produktchefer. I dag er jeg her sammen med Smita Hashim. Hun er Zooms produktdirektør.

Smita, tusind tak, fordi du har fundet tid i din travle kalender til at være med i dag.

Smita Hashim: Det er mig en fornøjelse.

Hannah Clark: Vi begynder, som vi altid gør. Kan du fortælle lidt om din baggrund, og hvordan du nåede frem til den position, du har i Zoom i dag?

Smita Hashim: Selvfølgelig. Jeg har arbejdet med teknologi i lang tid. Jeg elsker video. Jeg har en ph.d. i video fra langt tilbage, og jeg begyndte inden for forskning og strategi, men så ønskede jeg at udvikle produkter, og jeg elsker at arbejde med mennesker. Det var det, der førte mig videre på min rejse. Jeg har lavet mange forskellige ting, men inderst inde er jeg et produkt- og videomenneske, og jeg brænder for kommunikation og samarbejde, så det har været min rejse.

Jeg arbejdede hos Google, Microsoft og en række andre virksomheder, og nu føler jeg mig meget privilegeret over at være i den position, jeg har i dag, hvor jeg udvikler kommunikations- og samarbejdsprodukter hos Zoom. Zoom har noget af den smukkeste video, jeg nogensinde har set i verden.

Hannah Clark: Vi er meget beærede over, at du vil være med, og du kom også til Zoom i en meget vigtig overgangsperiode, hvor virksomheden udviklede sig fra at være meget mødefokuseret efter covid, hvor den blev et kendt navn i alle hjem.

Og siden da har tingene virkelig udviklet sig. Hvordan var miljøet, da du trådte ind i lederrollen hos Zoom, og hvilke strategiske udfordringer skulle du straks tage hånd om?

Smita Hashim: Ja, helt sikkert. Zoom drev verden under covid-tiden, ikke? Og Zoom som virksomhed voksede selvfølgelig enormt meget, fra 2.000 til 8.000 medarbejdere i den periode.

Så den hurtige vækst var allerede sket, da jeg kom til Zoom. Men den hurtige vækst var kun ét aspekt. Det andet aspekt var, at vores grundlægger og administrerende direktør, Eric Yuan, havde fremsynethed nok til også hele tiden at tænke over, hvordan produktporteføljen kunne udvides, og hvordan virksomheden virkelig kunne udvikle sig til en samlet platform for kommunikation og samarbejde.

Zoom havde mange produkter. Zooms telefonprodukt stod allerede meget stærkt. Kontaktcenterproduktet var under udvikling. Produktet til møder i lokaler stod meget stærkt. Der var chatproduktet og whiteboardproduktet. Da jeg kom, havde virksomheden gennemgået denne produkt- og medarbejderudvidelse, og nu skulle vi finde ud af, hvordan vi skalerer vores teams.

Hvordan går vi virkelig fra denne lidt kejtede ungdomsalder til en virksomhed, hvor vi vil bevare vores energi, være virkelig innovative og bevæge os hurtigt med Zooms hastighed? Men hvordan tilfører vi samtidig mere modenhed og robusthed til den måde, vi eksekverer strategisk og som team på? Hvordan når vi det næste niveau?

Hannah Clark: Og skalering er, uanset hvilken position man har, bare en evig udfordring, som vi alle ser på forskellige måder og i forskellige former, og din var en meget specifikt dramatisk skaleringsproces. Hvilke tilgange fandt du mest effektive til at skalere produktteamene, samtidig med at du bevarede det strategiske fokus og robustheden?

Smita Hashim: Ja, helt sikkert. Jeg tror, man er nødt til at se på det fra forskellige vinkler. Først og fremmest skal man altid have slutbrugeren og kunden i tankerne. Zoom har et meget tæt forhold til kunderne. Jeg har aldrig set den form for kundekærlighed, som jeg ser fra Zooms kunder, fordi vi elsker at engagere os med kunderne, tale med dem og få deres feedback.

Så jeg tror virkelig, at kundernes perspektiv og det at forstå det er vigtigt. Den anden del, man skal se på, er også teamets perspektiv. Hvis man har en bred produktportefølje, skal man strategisk indrette sig, så man er på linje med den portefølje. Man ønsker, at folk på teamet er besatte af specifikke dele af porteføljen, samtidig med at de tænker på den bredere platform. Det krævede nogle ændringer, en vis tilpasning og overvejelser om, hvordan vi knyttede teamet til nogle af disse områder, så vi kunne være mere strategiske fremover. Man skal også være datadrevet.

Man skal være platformdrevet. Man skal tænke over, hvad ens målinger og KPI’er er. Og når jeg siger platformdrevet, skal man tænke over, hvordan det ser ud på tværs af platformen. Det er et nyt produkt, men man skal også tænke over platformoplevelserne, for eksempel på tværs af Zoom Workplace, som er en kommunikations- og samarbejdsplatform.

Så samler man alt dette og forstår virksomhedens kultur, hastigheden og kvaliteten af de tekniske talenter, som er utrolig høj, samt hvor hurtigt de kan bevæge sig. Det er sådan, man gennemfører udviklingen. Jeg tror på udvikling frem for revolution, fordi teamet allerede havde så meget godt, og spørgsmålet var, hvordan jeg kunne komme ind og virkelig få noget af det frem og hjælpe med at forme det, så vi kunne bevæge os hurtigere, blive bedre og forhåbentlig gøre et godt stykke arbejde for alle.

Hannah Clark: Helt sikkert. Og når vi taler om bedre, hurtigere og stærkere, så lad os tale om AI. AI har som bekendt været årtiets store forstyrrende kraft, hvis ikke noget endnu større, og det var en enorm gamechanger for Zoom.

Det har været en stor fordel for virksomheden. Kan du gennemgå AI-revolutionen – eller i det mindste den set fra dit perspektiv og din position – og fortælle, hvordan du har grebet implementeringen af AI an på måder, der skaber værdi, samtidig med at Zooms kerneidentitet bevares?

Smita Hashim: Helt sikkert. Jeg føler virkelig, at vi er meget velsignede, Hannah. Det er nogle utroligt dynamiske tider, og der sker så meget.

Inden for teknologi skaber fleksibelt arbejde, AI og alt det, der følger med, hidtil usete muligheder. Men det skaber selvfølgelig også et øjeblik, hvor man virkelig skal træde i karakter og være meget fokuseret. For Zoom har altid været stærk inden for AI, hvad enten det drejer sig om virtuelle baggrunde eller støjreduktion. Vi tænker ikke engang på dem som AI.

Men denne AI, som forbedrer vores daglige arbejde, og især generativ AI, var en helt anden størrelse. Så vi gik til generativ AI på en meget gennemtænkt og velovervejet måde. Vi så, at det var et meget dynamisk landskab. Derfor sagde vi, at vi ville vælge en fødereret tilgang, hvor vi kunne arbejde på tværs af en række modeller.

Det gjorde vi. Vi har nu været på denne rejse i mere end to år. Vi sagde også, at vi mener, at alle brugere bør kunne drage fordel af disse generative AI-funktioner. De bør bare være en del af enhver SaaS-applikation. Derfor traf vi den svære beslutning at sige, at vi ville inkludere Zoom AI Companion uden ekstra omkostninger.

Kunderne behøver altså ikke at vælge, hvem der får adgang, og hvem der ikke gør. Vi ønsker, at alle skal have den fordel. Vi var meget omhyggelige, fordi Zoom handler om mennesker, der har samtaler med flere deltagere. Verden forbinder sig på Zoom. Vi sagde, at vi ikke ville bruge kundedata til træning – hverken af vores egne modeller eller af tredjepartsmodeller, vi arbejder med.

Derefter giver vi kunderne kontrol og valgmuligheder, så de altid føler, at de ved, hvad der sker med deres data. På den måde begyndte vi faktisk Zoom AI Companion-rejsen. Vi startede med møderesuméer og fik dem op på en høj kvalitet. Vi udvidede på tværs af chat, whiteboard, telefon og dokumenter – på tværs af en række af vores produkter.

Vores kontaktcenter har alt dette indbygget. Derefter gik vi videre med det, vi kalder en løsning med én samlet hjerne. Den forbinder hele platformen til én hjerne, som har overblik over alle de tjenester, jeg arbejder med. Vi lancerede den sidste år, og siden da har vi gradvist bevæget os ind i en agentæra, hvor vi hjælper folk med faktisk at få ting gjort.

Det har været noget af en rejse, men jeg vil fremhæve, at det har været en meget velovervejet rejse, der er forankret i tanken om kundeværdi, at skabe noget, der er enkelt og let at bruge, og derefter bygge videre derfra.

Hannah Clark: Ja. Og når vi taler om kundeværdi, nævnte du, at I har en stærk kundekærlighed. Jeg tror, at én ting, man ser hos mange Zoom-brugere, som virkelig er fortalere for produktet, er, at de oplever en følelse af, at det bare fungerer – en enkelhed.

Hvordan fastholder I så forpligtelsen til at holde produktet enkelt at bruge og meget brugervenligt i et miljø, der hele tiden ændrer sig, hvor der er et stort pres for at udgive nye funktioner, og hvor der hele tiden kommer nye teknologier, man skal springe med på?

Smita Hashim: Helt sikkert. Og det er ikke let, vel?

Det er ikke let, især når man udvider platformen og tilføjer flere funktioner og muligheder. Det er noget, vi forsøger at gøre rigtig godt, men jeg føler også, at der er muligheder for, at vi kan forbedre os, hvorefter vi går tilbage og ser på det igen. Den måde, vi gør det på, er gennem nogle designelementer, som vi virkelig holder fast i.

Vi forsøger at have så få brugeroplevelseselementer som muligt, så få klik som muligt, og vi bruger meget tid på at gennemgå produktet. Vi bruger tid på produkt- og brugeroplevelsesgennemgange. Vi siger faktisk: Lad os bringe Zoom-ånden frem. Vi forsøger at gennemføre gennemgangene som en gruppe. Vi forsøger at indarbejde alt dette kulturelt som en del af den måde, vi arbejder på.

Vi taler også meget med vores kunder, og vi elsker feedback, både positiv og negativ. Vi forsøger virkelig at engagere os i al denne feedback for at se, hvordan vi hele tiden kan forbedre vores produkt. Vi forsøger også at indføre strukturer, som da jeg talte om den samlede hjerne for Zoom AI Companion. Hvis bagenden er enkel og har et helhedsorienteret overblik, kan vi også gøre slutbrugernes oplevelser mere sammenhængende og enkle.

Hannah Clark: Jeg vil gerne tale om brugeroplevelsen om lidt, men lad os først tale lidt om ledelse og nogle af de mere interne processer hos Zoom. Hvordan hjælper du som produktdirektør dit team med at opbygge overbevisning omkring produktbeslutninger? Du nævnte, at I virkelig samler kulturen omkring enkelhed og gennemgår beslutninger sammen.

Hvilke andre taktikker har du brugt for at skabe nogle af de virkelig tillidsfulde og empatiske relationer mellem teams?

Smita Hashim: De empatiske og tillidsfulde relationer, som du beskriver det så godt, er efter min mening helt grundlæggende for en virksomheds succes, når vi bevæger os fremad. Hvis vi har dem, er der en bog, vi holder meget af, der hedder Tillidens hastighed.

Hvis vi har tillid, kan vi bevæge os med tillidens hastighed sammen. Der er nogle ting, vi forsøger virkelig at omsætte til praksis. Først og fremmest vil vi gerne høre fra folk. Når vi træffer beslutninger, er kulturen meget åben. Vi inviterer til feedback. Vi har oprettet kanaler for forskellige produkter, blandt andet vores Zoom-kontaktcenter, og der er tusindvis af Zoom-medarbejdere på dem. Samtalerne er meget livlige, så vi inviterer til masser af feedback og diskussion.

Den anden del er noget, jeg har praktiseret i lang tid, når jeg taler med teamet. Jeg vil gerne høre, hvad de selv, eller hvad vi, kan gøre bedre, frem for hvad et andet team kan gøre bedre. Derefter vil jeg gerne have de samtaler i fællesskab.

Så vi opmuntrer virkelig til selvrefleksion og daglig selvrefleksion samt til at tænke over, hvad vi kan gøre bedre. Hvis vi gør det, og hvis vi har brug for mere hjælp fra nogen, vil jeg gerne have, at folk først forstår deres egen verden og derefter tilbyder at hjælpe andre. Som ledere kan vi, hvis vi indfører den slags praksisser, gøre kulturen eller miljøet mere hjælpsomt.

Det skaber også praksisser, hvor vi er oprigtigt nysgerrige på hinanden, forstår hinanden og møder hinanden fra et sted, hvor vi kan være empatiske, have tillid til hinanden og bevæge os fremad sammen.

Hannah Clark: Jeg kan virkelig godt lide denne tilgang, fordi vi tidligere har talt med andre produktledere om den tilbagevendende frustration, som mange ledere oplever, når teammedlemmer kommer til dem med klager, men ikke med løsninger. Jeg synes, at denne form for adfærd, hvor man indarbejder det på kulturelt niveau og gør selvrefleksion og det at se sig selv som en del af løsningen til en god praksis, er en god måde at håndtere noget af dette på. Det er meget interessant.

Hvis vi taler lidt mere om tværfunktionelle relationer, har du så andre tips eller taktikker som produktdirektør til at skabe et stærkere tværfunktionelt samarbejde mellem teams – ud over bare ikke at beskylde folk for ting – men til at samarbejde bedre om at bygge produkter?

Smita Hashim: Som produktchef har man faktisk en meget privilegeret rolle.

Jeg føler, at det er en servicerolle, fordi man som produktchef sidder midt i så meget. På den ene side sidder man sammen med ingeniørerne og designerne, man bygger produktet og skaber produktet. På den anden side arbejder man med salg, taler med kunder og har de samtaler, der bringer det hele sammen.

På en måde er man et knudepunkt. Man er et forbindelsesled. Selvfølgelig får man masser af hjælp, og der er ledere på begge sider. Men jeg opfordrer produktchefer til at bære begge roller, ikke? Til både at tænke på opbygningen og på at indhente feedback og krav, men også at hjælpe salgspartnerne med at få succes.

Når vi tænker på relationer, mener jeg derfor, at vi skal spænde over dem på effektive måder. Der er tidspunkter, hvor man arbejder meget mere med teknik og design, men når ens prioritet er at komme frem til lancering, skal man arbejde tæt sammen med salg og forstå sin salgspartners perspektiv.

Vær gode ved dem. Det er ikke let at sælge. Giv dem gode produkter at sælge med klare anvendelsesområder. Hvis man har det i tankerne, skal man pleje relationerne på begge sider for at være effektiv og virkelig opnå det afkast, som kollegerne fortjener af deres arbejde.

Hannah Clark: Okay, så lad os gå tilbage til vores anden vigtigste interessentgruppe: kunderne. Zoom er meget synlig i offentligheden. Det har virksomheden været i en række år nu, og forhåbentlig vil den altid være det. Når du modtager negativ feedback på sociale medier, nævnte du, at du engagerer dig direkte med brugerne, hvilket ikke er en tilgang, alle virksomheder vælger.

Hvordan har denne tilgang påvirket jeres produktudviklingsproces, og hvor stammer den fra? Hvorfor begyndte I at gøre det?

Smita Hashim: Vores administrerende direktør, Eric Yuan, er meget kundeorienteret. Han elsker at tale med kunder. Han engagerer sig med kunderne. Jeg tror derfor, at det er en del af kulturen, hvor kundeomsorg står helt i front.

At engagere sig med kunderne er en praksis hos Zoom, og det samme er at lytte til kunderne. Helt ærligt, Anna, vi er velsignede. Vi har så fantastiske kunder. Jeg har kunder, der taler med mig fra sofaen en fredag aften og giver mig idéer til et produkt, og det er utrolig værdifuldt, at de giver os den slags tid.

Det er fantastisk. Men for at vende tilbage til sociale medier: Sociale medier har selvfølgelig deres egen kultur. Hvis der kommer en negativ kommentar, kan det føles meget intimiderende, og man kan begynde at se mange mennesker kaste sig over den. Men hvis vi rækker ud til den person, der har skrevet den, og virkelig undersøger sagen, føles det først og fremmest ubehageligt, men det er også meget lærerigt, fordi de kunder, vi taler med, er brugere, der anvender produktet på en eller anden måde.

Næsten altid er de meget imødekommende. De er villige til at bruge meget tid sammen med os på at diskutere det problem, de oplever. Og vi har et meget bredt serviceområde. Vi har mange platforme, API’er og integrationer. Vi finder problemer, vi kan løse, og vores ingeniører er fantastiske.

De kan løse problemer meget hurtigt, og kunderne elsker det. Så det ender med at skabe positivitet omkring produktet. Kunderne føler også, at de er blevet hørt, når de har givet udtryk for deres frustration, hvilket næsten altid er berettiget, når de gør det. Jeg synes derfor, det er en god praksis, og jo mere vi gør det, desto mere trygge bliver produktcheferne ved at række ud, og så bygger det videre på sig selv.

Der var en kunde, jeg talte med for nylig – jeg tror, det var søndag morgen – og han må have talt med mig seks forskellige gange for at hjælpe mig med at fejlfinde problemet, fordi vi arbejdede på sagen. Da vi endelig fandt ud af det, sagde jeg: Okay, nu sender jeg dig opdateringer, men du behøver ikke svare mig, for jeg vil ikke ødelægge mere af din søndag morgen.

Men han engagerede sig med os på det niveau, og det er noget, man virkelig skal være taknemmelig for.

Hannah Clark: Helt sikkert. Det minder mig om et gammelt ordsprog – jeg ved ikke, om du har hørt det før – men det modsatte af kærlighed er ikke had, det er ligegyldighed. Jeg synes, det er et meget godt eksempel på, at hvis man har en person, der er villig til at engagere sig med en, selv på en negativ måde, så er det stadig engagement. Det betyder, at personen har en form for investering i relationen. Det er derfor godt at omformulere det: Det er ikke et angreb, men en mulighed og en invitation til at samarbejde.

Lad os tale lidt om kulturen i organisationen. Du har talt lidt om at indarbejde en følelse af ejerskab og selvrefleksion i Zoom. Det er en virkelig smuk ting. Hvordan opbygger du en kultur præget af tilhørsforhold og åbenhed i teamet, og hvordan kommer denne kultur til udtryk i produkterne?

Smita Hashim: Tilhørsforhold og åbenhed kommer af at sikre, at folk har en stemme. Alle kan give feedback på det produkt, vi udvikler, eller på beslutningerne. Men beslutninger skal selvfølgelig også træffes; beslutninger kan ikke være fuldstændig konsensusdrevne.

Vi vil gerne bevæge os hurtigt, men åbenheden og forsøget på virkelig at høre, hvad forskellige mennesker i rummet tænker, er indbygget som en praksis hos Zoom. Jeg tror også, at vores produkter hjælper os. Jeg vil gerne slå et slag for Zoom AI Companion. I møder kan man for eksempel være midt i en ophedet debat, fordi man gennemgår svære brugeroplevelser eller produktdiskussioner.

Man kan så spørge: Hvad blev vi enige om? Hvad var vi uenige om? Nu har man en neutral AI, der fortæller, hvad der sker eller ikke sker. På den måde bringer vi AI ind i beslutningstagning og diskussioner, og det hjælper. Men kulturen med tilhørsforhold kommer virkelig af at sikre, at folk har en stemme.

Vi har funktioner, hvor man kan række hånden op. Lydkvaliteten er fantastisk. Man bliver altid hørt. Flere personer kan dele samtidig. Vi har også et indbygget whiteboard, så vi har mange måder at arbejde sammen på. Mødechattene er gode, men jeg tror, det er den samlede kultur, der gør forskellen.

Når det gælder, hvordan det viser sig i selve produktet, tror jeg helt sikkert, at det skaber bedre produkter. Når vi virkelig har den stemme og ser på tingene fra forskellige vinkler, er det ikke kun de interne diskussioner, der tæller, men også samtalerne med kunderne. Vi har mange brancheudvalg, og vi taler med disse kunder.

Vi taler med vores kundeadvisory boards, og også dér har vi gode diskussioner. Nogle gange begynder vores kunder at diskutere indbyrdes, hvor én gruppe kunder siger én ting, og en anden siger noget andet. Det er fantastisk at følge debatten og være en del af den. Jeg tror, det er den slags, der hjælper os med at blive bedre.

Hannah Clark: Helt sikkert. Det var meget interessant at høre.

Lad os se fremad og tale lidt om fremtiden. Det er spændende. Vi kender alle noget til Zooms fortid. Det har været noget af en rejse, og rejsen fortsætter. Hvad begejstrer dig mest ved Zooms fremtid, og hvilke udfordringer forventer du i det nuværende klima?

Smita Hashim: Fra Zooms perspektiv har vi først og fremmest udvidet vores produktportefølje. Vi har Zoom Workplace, som er til samarbejde, kommunikation og produktivitet. Det er virkelig til medarbejdere og dækker alle brugerprofiler. Det er åbent. Vores AI Companion forbinder faktisk til Microsoft og Google Mail.

Den forbinder også til kalendere og drev samt disse produkter, og alt dette er inkluderet uden ekstra omkostninger. Vi arbejder altså i høj grad med en åben samarbejdsplatform. Det er en del af porteføljen. Hvis man tænker på tilstødende områder som kontaktcentre, taler vi med kunder om webinarer og om vores produkter til salg, der hjælper med at engagere kunder.

Vi udvikler også løsninger til brancher som sundhedsvæsen og uddannelse. Hvis man ser på det hele, er det den portefølje, vi har, og vi gør store fremskridt med den. Det er den rejse, vi er på. Jeg er meget, meget begejstret for fortsat at se væksten i disse produkter og se, hvor de bevæger sig hen. Den anden ting, jeg er meget begejstret for, er, hvordan AI virkelig kan forandre oplevelserne på tværs af disse områder på måder, der rent faktisk gavner os.

En af de ting, vi taler meget om fra et AI-perspektiv, er, at vi ikke ønsker AI for AI’s egen skyld. Vi vil have, at AI skal kunne gøre virkelig nyttige ting for dig. Vi tror virkelig på, at det vigtigste af alt er forbindelse og samarbejde. Det handler om at frigive tid, så man kan have kreative og strategiske diskussioner, og det er det, vi har investeret i.

Det er den rejse, vi har været på, og jeg synes faktisk, at jeg selv kan begynde at tænke igen, fordi jeg bruger AI Companion så meget, blandt andet til det mødeeksempel, jeg fortalte om, eller til forskellige produkter, hvor jeg indhenter det, jeg er gået glip af i chats, eller endda opretter dokumenter. Det er den rejse, vi er på, og jeg kunne give hundredvis af eksempler på, hvordan det allerede hjælper, og hvordan det vil kunne gøre endnu mere. Det er den slags, vi arbejder på. Markedet bevæger sig naturligvis hurtigt, så vi skal fortsat bevæge os hurtigt, samtidig med at vi er meget fokuserede på at skabe værdi for vores kunder.

Hannah Clark: Apropos hastighed, så ved jeg, at du har mange ting at tage dig til, så jeg vil ikke holde dig for længe. Først og fremmest tak, fordi du ville være med. Det var en stor ære, at du fandt tid til at deltage i vores program. Hvor kan lytterne få kontakt med dig online?

Smita Hashim: Jeg er aktiv på LinkedIn, så folk kan altid række ud, og jeg forsøger at svare så mange som muligt. Det er dér, jeg vil henvise jeres fantastiske lyttere til. Jeg ser frem til at høre fra dem.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på Produktchefen, uanset hvor du får dine podcasts.