Sådan holder en sund produktstrategi organisationer og produktchefer i live (med Roman Pichler)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Enhver organisations succes afhænger af dens evne til at lægge en strategi. Og alligevel har ikke alle den samme opfattelse af, hvad en strategi er, eller for den sags skyld, hvad der gør en strategi god. Det er især tydeligt i den digitale produktverden, hvor den gennemsnitlige organisation har flere lag af strategier, der hænger sammen og udvikler sig i fællesskab. Så når vi siger »produktstrategi«, hvad taler vi så egentlig om, og hvordan bruger vi den til at skabe de resultater, vi ønsker?

Min gæst i dag er forfatter og ekspert i produktledelse Roman Pichler, hvis bog Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age, som man kunne forvente, handler om alle nuancerne ved produktstrategi. I den samtale, du skal til at høre, gennemgår Roman strategilagene, hvordan man plejer strategier for at holde dem aktuelle over tid, og hvordan man påvirker disse strategier, uanset om man arbejder i et bemyndiget produktteam eller noget, der minder mere om en funktionsfabrik. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til The CPO Club-podcasten.

Roman, mange tak, fordi du vil være med i dag.

Roman Pichler: Det er mig, der takker, Hannah. Tak, fordi du inviterede mig.

Hannah Clark: Kan du fortælle lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag?

Roman Pichler: Ja, selvfølgelig. Jeg tror, at jeg ligesom en del andre nærmest tilfældigt endte i produktledelse. Jeg var en del af et team, der blev indkaldt for at hjælpe med udviklingen af et nyt produkt. Oprindeligt arbejdede jeg på den tekniske side, men endte derefter med at arbejde sammen med den ledende produktchef og lærte en masse undervejs. Produktet blev desværre ikke særlig succesfuldt, men jeg fik stadig meget ud af arbejdet, og det lærte mig bestemt en vigtig lektie: Det nytter ikke at bekymre sig for meget om funktioner, funktionalitet, produktdetaljer og prioritering af brugerhistorier, hvis den overordnede strategi – den tilgang, vi ønsker at vælge for at gøre vores produkt succesfuldt – ikke er tydelig.

Det var en vigtig konklusion og en vigtig læring for mig, og det blev også et udgangspunkt for, at jeg ønskede at lære mere om professionen og om produktledelse. Det er dog et stykke tid siden; jeg tror, det var i 2001.

Hannah Clark: Jeg er glad for, at du nævnte produktstrategi, for det bliver fokus i dag – og mere specifikt de elementer i produktstrategien, som mange organisationer kæmper med.

Lad os begynde med dette: Hvad mener vi præcis med produktstrategi, og hvordan fortolker vi nogle gange dette begreb forkert?

Roman Pichler: Det er et virkelig vigtigt spørgsmål. For mig beskriver strategien i en produktstrategi den overordnede tilgang, vi har valgt for at gøre produktet succesfuldt – eller, hvis produktet allerede er på markedet og succesfuldt, for at holde det succesfuldt. Man kan se det som en ramme eller et sæt retningslinjer, der gør det muligt for produktteams og generelt produktfolk at træffe effektive produktbeslutninger.

En effektiv strategi fremmer produktopdagelse og produktlevering. Jeg kan godt lide at indfange fire elementer og beskrive fire elementer i en produktstrategi: målgruppen, kunderne og brugerne, det markedssegment, vi henvender os til, samt grunden til, at folk ønsker at bruge eller betale for produktet.

Det vil sige det specifikke behov, produktet imødekommer, eller det problem, det løser, og den fordel, det tilbyder. Forretningsmålene, de ønskede forretningsfordele – altså i sidste ende grunden til, at en virksomhed bør bruge penge på at udvikle og levere produktet. Og så, hvilket især er vigtigt for kommercielle produkter, der skaber omsætning, de særprægede funktioner, der adskiller produktet fra konkurrerende tilbud.

Det er altså fire nøgleelementer, som jeg finder nyttige at beskrive i en produktstrategi.

Hannah Clark: Vil du sige, at strategityperne adskiller sig fra strategiens elementer, eller taler vi nærmest om det samme?

Roman Pichler: Det er et meget interessant spørgsmål, for det svar, du får, afhænger af, hvem du spørger.

Det gælder nok for mange spørgsmål. Der er nogle, som mener, at man kan formulere en slags universel strategitilgang og anvende den på enhver form for strategi. Jeg mener ikke nødvendigvis, at det altid er gavnligt eller muligt. Derfor synes jeg virkelig, at man bør se på, hvad strategien så at sige beskriver eller dækker.

En strategi for en virksomhed eller et helt selskab bør efter min mening beskrives på en noget anden måde end en strategi for en portefølje eller et produkt. Og hvis man vil beskrive en teknologistrategi, vil man sandsynligvis vælge andre elementer og et andet format igen.

Jeg tror, at alle disse strategier har det til fælles, at de ikke er en fast og detaljeret plan, der indeholder konkrete instruktioner, men som sagt sikkerhedsrammer, retningslinjer og modeller. Det interessante, især ved en produktstrategi, er derfor at være specifik nok til at give teams retning og fastsætte interessenternes forventninger, men ikke så detaljeret, at strategien ikke åbner tilstrækkeligt op eller ikke giver produktteams og udviklingsteams nok råderum til at afgøre, hvordan den bedst implementeres.

Hannah Clark: Jeg vil gerne gå lidt dybere ned i begrebet strategilagene og i, hvordan disse forskellige strategityper hænger sammen. Hvordan kan vi udvikle dem harmonisk for i store træk at opnå de resultater, vi ønsker?

Roman Pichler: Strategilagene – i hvert fald den model, vi taler om – er en lille ramme, jeg har udviklet. Den bygger på mit kundearbejde og på en tilbagevendende erfaring: Det er ikke altid helt tydeligt i virksomheder, hvilke strategier der findes, og hvilke strategier der er nødvendige.

De er ikke altid tydeligt adskilt eller klart formuleret. Derfor mener jeg, at det er vigtigt at fremhæve de forskellige strategier og sikre, at de rette strategier er på plads, så de i sidste ende kan styre de detaljerede beslutninger i gennemførelsen. Strategilagene består af forskellige lag eller niveauer – fem i alt og syv elementer.

Det øverste lag eller niveau er forretningsstrategien, som også sommetider kaldes virksomhedsstrategien. Spørgsmålet her er: Hvad skal vi gøre for at gøre virksomheden succesfuld eller holde den succesfuld? Under den ligger porteføljestrategien, som besvarer et tilsvarende spørgsmål for en gruppe af produkter.

Tænk på noget som Microsoft Office eller det, der nu officielt hedder Microsoft 365, med PowerPoint, Word og Excel som nogle af kernekomponenterne. Det giver sandsynligvis god mening at formulere en strategi for Microsoft Office eller Microsoft 365. Under den ligger produktstrategien, som beskriver den valgte tilgang til at gøre eksempelvis Word succesfuldt eller holde Excel og PowerPoint succesfulde.

Jeg kan også godt lide at tilføje produktkøreplanen under strategien. Jeg talte tidligere om balancegangen mellem at gøre produktstrategien tilstrækkeligt specifik til at give god vejledning, men ikke så specifik, at den bliver til en gennemførlig handlingsplan. Det er her, køreplanen hører hjemme.

Produktkøreplanen bør være en handlingsorienteret produktplan. Den bør tilføje eller angive specifikke resultater eller specifikke mål, der er i tråd med strategien. Den kan også angive nogle målepunkter, måske nogle centrale kapabiliteter og muligvis nogle tidsrammer eller endda datoer, selv om det kan diskuteres.

Det afhænger af, om det er en offentlig, ekstern produktkøreplan eller en intern, privat produktkøreplan. Det sidste element nederst er produktbackloggen, som egentlig ikke er et strategisk element eller et strategisk værktøj. Men jeg kan godt lide at tage den med for fuldstændighedens skyld, så man kan se, hvordan forretningsstrategien i sidste ende bør styre de detaljerede produktbeslutninger, som derefter registreres i produktbackloggen.

Det er nogle af de vigtigste elementer i strategilagene, i hvert fald set fra et produkts perspektiv.

Hannah Clark: Ja, jeg synes virkelig, det afmystificerer nogle af de måder, hvorpå disse ting hænger sammen og påvirker hinanden.

Jeg vil gerne udforske idéen om at pleje strategien, mens vi taler lidt om en strategis livscyklus og nogle af de måder, den styres på undervejs. Hvad betyder det for dig at pleje strategien, og hvordan ser det ud i praksis?

Roman Pichler: Traditionelt har man en tendens til at tænke på strategi og gennemførelse. Man tænker på at udtænke og udføre, ikke? Vi finder vores strategi, vores store overordnede plan, og så implementerer vi den. Vi gennemfører den med fuld kraft.

Jeg tror især for digitale produkter, men generelt i en verden, hvor markederne ser ud til at blive mindre og mindre stabile, og teknologierne ændrer sig hurtigere og hurtigere, at denne forestilling på en måde er forældet. Det, vi virkelig har brug for, er at se strategiarbejdet mindre som noget, der sker en sjælden gang imellem, og mere som en løbende, fortsat proces, arbejdsgang eller strøm.

Derfor foreslår jeg at etablere en kontinuerlig strategiserende tilgang, hvor den produktansvarlige mindst én gang om ugen udfører en smule strategiarbejde. Det kræver som regel kun to til fire timer og indebærer, at man ser på produktets resultater – hvordan produktet klarer sig, hvor meget værdi det skaber – herunder brugerfeedback, konkurrenterne, hvis der er ændringer, og teknologiområdet igen, hvis der er ændringer.

Derefter bør man mindst én gang i kvartalet have større samarbejdsbaserede strategigennemgange med produktteamets medlemmer og de vigtigste interessenter, hvor man ser på større tendenser og vurderer, om der er større udviklinger, som man skal reagere på. Hele idéen er at undgå at blive taget på sengen, men i stedet være proaktiv og opdage muligheder og trusler på et tidligt tidspunkt.

Strategien forbliver en nyttig, fremadskuende plan, der trækker folk ind i fremtiden. Og som sagt: Vi reagerer ikke bare. Vi kæmper ikke med ryggen mod muren. Vi bliver ikke overhalet af en konkurrent, der pludselig tilbyder en banebrydende funktion eller et helt nyt produkt, hvorefter vi tænker: »Åh gud, hvordan skete det?«

Eller en konkurrent tilbyder en ny teknologi, og vi tænker: »Ja, generativ kunstig intelligens. Ja, det har vi tænkt over et stykke tid, men vi har ingen idé om, hvordan vi kan bruge kunstig intelligens i vores produkt.« Så man skal være proaktiv, holde strategien meningsfuld og opdateret og på den måde holde den tilpasningsdygtig eller gøre den tilpasningsdygtig.

Hannah Clark: Jeg er meget glad for, at du nævnte trusler og nogle af disse udfordringer, for det er noget, jeg gerne vil tale lidt mere om.

Hvad er nogle af de almindelige grunde til, at ellers virkelig stærke produktstrategier har tendens til at køre af sporet under gennemførelsen?

Roman Pichler: En vigtig grund for mig er manglende overensstemmelse eller et hul mellem de mennesker, der formulerer og udvikler strategien, og de mennesker, der derefter skal gennemføre og implementere den. Det er traditionelt ikke ualmindeligt, at en ledende chef – eksempelvis en produktchef, vicepræsident for produktledelse eller direktør for produktledelse, afhængigt af organisationen – formulerer produktstrategien, hvorefter andre mennesker, udviklingsteams, tværfunktionelle udviklingsteams, designere, brugeroplevelsesdesignere og selvfølgelig produktchefer bliver bedt om at implementere den.

For mig er det ikke optimalt, fordi det spilder produktteammedlemmernes og udviklingsteammedlemmernes ekspertise og kreativitet.

Det kan føre til manglende klarhed samt manglende støtte og opbakning. Derfor går jeg stærkt ind for at bede de mennesker, der ved mest om produktet, styrer produktet til daglig og arbejder med produktet til daglig, om at stå for de strategiske produktbeslutninger og give dem mulighed for og beføjelse til at gøre det.

Det kan eksempelvis ske gennem coaching og mentorordninger, ved at give dem mulighed for at deltage i et kursus eller på andre nyttige måder. Det frigør også produktchefen fra muligvis at blive en flaskehals og blive overbebyrdet. Produktchefen får dermed mulighed for at fokusere mere på personaleledelse og måske også påtage sig rollen som porteføljemanager, hvilket ikke er ualmindeligt i mellemstore virksomheder, især når porteføljen ikke er for stor eller kompleks.

Hannah Clark: Når vi taler om tværfunktionelt samarbejde, tror jeg, at det er noget mere nuanceret. Alle produktteams er så forskellige, og alle personligheder i rummet vil altid være meget specifikke. Har du nogle praktiske råd til at forbedre det tværfunktionelle samarbejde – især for fjernteams, der virkelig oplever nogle af disse udfordringer i en mere forstærket form?

Roman Pichler: For mig er den mest nyttige teknik sandsynligvis at inddrage en dygtig coach eller facilitator i samarbejdet, især hvis man afholder onlineworkshops, hvilket jeg er stor tilhænger af.

Når det handler om at se på strategien, gennemgå strategien og muligvis omarbejde eller tilpasse strategien, mener jeg, at en online samarbejdsworkshop – eller generelt en samarbejdsworkshop – er en god måde at samle folk på, forbinde dem, sikre at de hører hinandens perspektiver og idéer, hinandens bekymringer og forstår hinandens underliggende mål og behov.

Det er værd at bruge tid på at forberede workshoppen grundigt, men det er også vigtigt at have en dygtig, dedikeret facilitator, som måske introducerer grundregler. Facilitatoren minder folk om grundreglerne, hvis det er nødvendigt, og guider gruppen og teamet gennem samarbejdsbaserede beslutningsprocesser.

Man kan foreslå noget som en beslutningsregel. Når man træffer strategiske beslutninger, vil man sandsynligvis gerne bruge noget som enstemmighed eller samtykke. Jeg oplever, at det kan være virkelig svært for produktfolk aktivt at bidrage til sådan en workshop og forme de strategiske beslutninger, hvilket de bør gøre, fordi jeg generelt forventer, at produktchefen, den produktansvarlige, er eksperten på produktet.

Men at skulle facilitere samtidig, især hvis det foregår online, eller hvis gruppen måske ikke har arbejdet så meget sammen og endnu ikke er blevet ordentligt sammentømret, er virkelig udfordrende. Så ja, skaf en dedikeret coach eller facilitator, som kan hjælpe jer.

Hannah Clark: Jeg vil gerne tale lidt om bemyndigede produktteams. Det nævnte du tidligere, og jeg tror, at det er et lidt følsomt emne for nogle. Mange kæmper måske med et løfte om et bemyndiget produktteam, som ikke ender med at føles så bemyndiget, som man kunne ønske.

Hvilken grad af bemyndigelse rammer efter din mening den rette balance mellem handlekraft og sammenhængskraft i teamet?

Roman Pichler: Jeg tror, at bemyndigelse har været en udfordring i produktledelse, lige siden professionen opstod. Afhængigt af hvem man spørger, skete det i 1930’erne eller 1950’erne, og inden for softwareområdet er produktledelse selvfølgelig lidt yngre.

Vi begyndte at se produktchefer i softwarevirksomheder som Microsoft dukke op i 1980’erne. Men det minimumsniveau af bemyndigelse, som jeg mener, produktteams har brug for – og jeg tror, mange af mine kolleger er enige – er retten til at fastlægge de funktioner og den brugeroplevelse, som et produkt tilbyder.

Personligt synes jeg dog ikke, det er nok, fordi det forudsætter, at en anden, eksempelvis en produktchef som nævnt tidligere, har ansvaret for de strategiske produktbeslutninger. Som vi allerede kort har drøftet, er risikoen så, at der opstår en afkobling eller kløft mellem strategi og muligvis gennemførelse.

For mig er det ønskede niveau af bemyndigelse derfor, at et produktteam sammen med de vigtigste interessenter – og jeg kan godt lide at trække disse interessenter ind i produktteamet og tale om et udvidet produktteam eller produktteam plus – i fællesskab ejer de strategiske beslutninger, mens produktchefen har beføjelse til at træffe den endelige beslutning, hvis der ikke kan opnås enighed.

Det giver produktteamet en helhedsorienteret eller fuldstændig kontrol over produktet, kan man sige, men også et passende ansvar for at maksimere den værdi, produktet skaber. Det er det, jeg gerne vil foreslå. Fordelen er, at man typisk ender med bedre beslutninger.

Man får typisk teams og enkeltpersoner, der er mere bemyndigede og motiverede, fordi de føler sig mere bemyndigede. Strategien og de strategiske beslutninger bliver tydeligere, de bliver som regel bedre understøttet, forbedret og implementeret mere effektivt, og det har også fordele for produktchefen, som kan fokusere på andre vigtige ansvarsområder.

Det er det, jeg gerne vil foreslå, men det er selvfølgelig ikke nødvendigvis det, der sker i alle virksomheder. Som jeg har nævnt, er bemyndigelse generelt et stort spørgsmål i produktledelse og bliver desværre ofte misforstået.

Hannah Clark: Vi havde for nylig en episode om funktionsfabrikker og den situation, som mange produktteams befinder sig i – nærmest det omvendte af et bemyndiget produktteam.

Er der efter din mening noget, som bidragydere kan gøre for at modsætte sig tankegangen bag funktionsfabrikken? Eller hvilke konkrete idéer vil du foreslå til teams, der befinder sig i denne slags onde cirkel?

Roman Pichler: Det, du beskriver, stemmer meget overens med nogle af de erfaringer, jeg har, når jeg arbejder med virksomheder. I et vist omfang er en funktionsbaseret tilgang og funktionsbaseret planlægning den traditionelle måde at forudse og organisere arbejdet på. Hvis man befinder sig i en situation, hvor interessenter kommer og siger: »Vi skal have denne funktion færdig«, og en anden kommer og siger: »Nej, den funktion«, så er det positive i det mindste, at folk er interesserede i produktet, og at de ønsker noget fra produktet og fra dig.

Men den store fare er naturligvis, at vi i værste fald skaber et Frankenstein-produkt, som blot er en løs samling funktioner, der ikke rigtig passer sammen.

Det får et frygteligt værdiforslag og en elendig brugeroplevelse. Som første skridt vil jeg derfor foreslå at samle de vigtigste interessenter, repræsentanter for udviklingsteamet og andre relevante personer og spørge: Hvilket resultat ønsker vi at opnå i løbet af de næste to til tre måneder?

Hvad er målet eller formålet, vi arbejder hen imod? Hvis I arbejder med OKR’er, altså mål og nøgleresultater, kan I bruge OKR’er til at fastsætte et mål og spørge: Hvad er de vigtigste resultater? Hvilke funktioner er nødvendige for at nå målet? Eller: Hvad er resultatet? Hvad er det produktmål, vi forsøger at opnå her?

Prøv at få så meget opbakning som muligt, og formulér et produktmål, der giver mening og flytter produktet fremad på den rigtige måde. Gør reelt fremskridt med produktet, og hold derefter fast i det. Vurder alle funktionsønsker og idéer, der dukker op, i forhold til dette mål, og sig: »Hvis det ikke hjælper os med at nå dette mål, gør vi det ikke.«

Hvis det hjælper os, ser vi på det og vurderer, om nogle af de andre ting, vi havde tænkt os at gøre, skal droppes eller på den ene eller anden måde nedprioriteres. Det er det første skridt. Det næste skridt vil være at arbejde med en resultatorienteret og målbaseret produktkøreplan, hvor vi først og fremmest bliver enige om resultaterne, målene og formålene for de næste seks til tolv måneder.

Det er i sidste ende det, produktteams bliver holdt ansvarlige for: at nå disse mål og levere disse resultater. Ikke funktionerne. Ikke funktionaliteten.

Hannah Clark: Ja, jeg synes, det er en meget nyttig måde at indramme det på.

Som afslutning på en positiv note: Hvilke skridt vil du på et overordnet niveau anbefale, at en organisation tager for at gennemgå og styrke sine eksisterende produktstrategier?

Roman Pichler: Først og fremmest skal man sikre, at strategierne er på plads. Når jeg siger, at strategierne er på plads, mener jeg, at de er tydeligt formuleret, især for de vigtigste produkter. Jeg ville begynde med de produkter, der skaber omsætning – omsætningsdriverne. Derefter ville jeg se på understøttende produkter, der er rettet mod slutbrugeren.

Hvis vi eksempelvis taler om en bank, en traditionel bank, kan et omsætningsskabende produkt være et lån eller et realkreditlån, mens det understøttende, slutbrugerrettede produkt kan være den mobilapp, kunderne bruger til at administrere deres lån eller realkreditlån. Det er den produktkategori eller produkttype, jeg ville se på som det næste.

For det tredje ville jeg se på interne understøttende produkter som en softwareplatform. Det er også en god mulighed for at overveje porteføljen og se, om den virkelig er godt sammensat, om den måske er for stor eller oppustet, eller om der måske mangler noget. Man bevæger sig systematisk udefra og ind, fra kunden og brugeren til de interne understøttende produkter.

Men hvis det er et produkt, et aktiv eller i sidste ende et stykke software – når vi taler om digitale produkter – så er det værd at formulere en strategi for det. Det er også værd at overveje at fastsætte mål og måske have noget i retning af en resultatorienteret produktkøreplan for det.

Jeg ved godt, at der er en vis ekstra arbejdsbyrde forbundet med det, men alternativet er at sige: »Måske er det produkt ikke værdifuldt nok for os«, eller »Måske er denne enhed ikke et produkt. Måske er det en funktion, en komponent eller noget andet.«

Hannah Clark: Det var en fantastisk samtale. Jeg synes, du er så præcis, og den måde, du taler på, er så handlingsorienteret.

Mange tak, fordi du ville være med, Roman. Hvor kan folk følge dit arbejde online?

Roman Pichler: Det bedste sted at gå hen er RomanPichler.com. Her kan man finde artikler, videoer, min podcast, bøger, værktøjer, skabeloner, modeller og alle mulige andre ting.

Hannah Clark: Fremragende. Mange tak for din tid. Vi vil meget gerne have dig med igen.

Roman Pichler: Selv tak. Det var en fornøjelse at tale med dig. Tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du henter dine podcasts.