Lærdomme fra dotcom-boblen: Sådan bør produktledere tænke om AI

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Med Bob Dylans udødelige ord: »Tiderne, de forandrer sig«, og forandringer i denne størrelsesorden er … ja, de er mange ting. De er skræmmende. De er spændende. De er uforudsigelige. Og de er uundgåelige. Uanset hvad du mener om AI, har teknologien udløst et paradigmeskift i vores tilgang til næsten alle aspekter af produktudvikling, især på ledelsesniveau. Hvilke af disse nye værktøjer skal vi anvende, og hvordan? Hvordan vil det påvirke vores teams struktur og funktioner? Og når vores organisationer ændrer sig, hvordan skal vi så ændre os sammen med dem?

Min gæst i dag er den fantastiske Greg Petroff, professor, design- og innovationstænker samt erfaren leder, hvis CV omfatter virksomheder som SAP, GE Digital, Google, ServiceNow, Compass og Cisco. Da Greg og jeg talte om disse forandringer inden optagelsen, påpegede han, at vi har prøvet noget lignende før under dotcom-æraen. Forskellen er tempoet i forandringerne og dermed det nødvendige tempo for tilpasning. Nu skal du høre Greg gennemgå de værktøjer, organisatoriske ændringer og strategier, som ledere bør tænke over lige nu – for som Bob Dylan siger og meget tydeligt advarer os: »I må hellere begynde at svømme, ellers synker I som en sten.« Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til The CPO Club-podcasten. I dag har jeg Greg Petroff med.

Mange tak, fordi du vil være med i dag, Greg. Hvordan går det?

Greg Petroff: Jeg har det godt, tak, Hannah. Tak, fordi jeg måtte komme.

Hannah Clark: Selv tak.

Vi begynder, som vi altid gør. Jeg vil gerne høre lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag.

Greg Petroff: Jeg arbejdede oprindeligt som arkitekt. Jeg begyndte inden for arkitektur for lang tid siden. Siden har jeg haft roller inden for virksomhedensoftware – fra produktledelse til designledelse – gennem de seneste 25 år. Jeg har blandt andet været hos SAP, GE, Google og ServiceNow. Senest var jeg hos Compass og derefter Cisco. Nu arbejder jeg selvstændigt med rådgivning, lidt deltidsbaseret designledelse og coaching, og jeg underviser på California College of the Arts.

Hannah Clark: Det er et travlt program. I dag skal vi tale om nogle store emner og om de ændringer i tankegang, som ledere skal tage til sig for at kunne tilpasse sig den nye AI-æra, vi alle befinder os i og forsøger at forstå.

Lad os begynde her: Tidligere har vi draget interessante paralleller mellem vores nuværende AI-øjeblik og dotcom-æraen, som også var et stort skift i tankegangen. Hvilke centrale lærdomme fra den tidligere periode med teknologisk forstyrrelse er relevante for den forandring, vi står midt i nu?

Greg Petroff: Jeg tror, der er et par ting på spil. For det første er ekspertise ikke nødvendigvis lige så værdifuld, som den var tidligere. Vi har en slags forudsigelsesramme for, hvordan vi ser verden, og den bygger på vores erfaring.

Når vi derefter ser på arbejdet, bruger vi denne ramme til at navigere og løse de næste opgaver. Det er nyttigt, når reglerne er stabile, men i perioder med forandring kan reglerne ændre sig, uden at man opdager det. Derfor er nysgerrighed en meget vigtig adfærd at dyrke lige nu.

Under dotcom-æraen var der mange virksomheder, som stod på sidelinjen og ikke rigtig forstod, hvad der foregik. Men der var også en række mennesker, som heller ikke forstod det, men som var nysgerrige og kastede sig ud i det. De begyndte at skabe ting, og jeg tror, vi står i en meget lignende situation nu, hvor tingene bevæger sig så hurtigt, at den bedste måde at forstå, hvordan man kan bruge AI på, er at anvende den så meget som muligt.

Hannah Clark: Når alt ændrer sig, får det mig også til at tænke på traditionelle roller – sådan som vi ser dem i dag. Selvfølgelig er det, vi i dag kalder traditionelt, ikke nødvendigvis særlig traditionelt. Alt har ændret sig så hurtigt gennem de seneste årtier.

Kan du fortælle lidt mere om, hvordan du indtil videre har set ændringer i rollegrænser og produktudvikling udspille sig?

Greg Petroff: Det afhænger naturligvis af situationen. Alle virksomheder har deres egen kultur og deres egne styrker. Google har for eksempel en meget stærk ingeniørkultur. De andre fagområder er vigtige, men ingeniørerne sidder ved rattet. I andre organisationer er design mere centralt, og i andre igen er produktledelse det vigtigste.

Organisationer har også forskellige kulturelle udgangspunkter. Nogle er meget ortodokse i deres rolletænkning og siger: »Det her er det, du gør, og du gør ikke noget uden for det. Det her er det, din tværfunktionelle kollega gør.« Jeg tror, det fungerede i en periode.

Jeg har aldrig selv været særlig ortodoks. Jeg har altid arbejdet i roller med flydende grænser. Nogle gange er jeg blevet beskyldt for at være designer, der arbejder med produktledelse, eller produktleder, der arbejder med design. Mit perspektiv er, at det handler om produktkultur. Noget af det, der sker lige nu, er, at de værktøjer, vi bruger, er så anderledes end tidligere.

De er meget hurtigere og tilgængelige for en bredere målgruppe. Derfor kan mennesker, der tidligere har siddet i en silo, begynde at udføre noget af det arbejde, som måske før var en kollegas bidrag. Spørgsmålet er så, hvor grænserne skal gå. Venn-diagrammet er på en måde ved at folde sig sammen.

Jeg tror, fremtidens teams vil bestå af det, man kalder T-formede mennesker. Man er meget dygtig inden for ét område, men kan også bevæge sig horisontalt. Jeg får næsten en fornemmelse af, at det bliver et dobbelt-T. Vi vil nå frem til hybrider – en person, der kan designe og skrive lidt kode, en produktleder med en baggrund inden for design eller en ingeniør, der elsker produktledelse.

Det vigtigste er derfor, at der i den organisation, man befinder sig i, er en åben samtale om værktøjerne, hvad de muliggør, og hvem der tager ansvar for hvilke dele af produktudviklingsforløbet. Det giver os mulighed for at bevæge os fra en ingeniørdrevet, produktdrevet eller designdrevet kultur til en kultur, der fokuserer på produktresultater, hvor alle bidrager med de kompetencer, de kan bringe i spil.

Jeg tror, vi kommer til at se hybride organisationer, som kan se meget anderledes ud. Inden for projektledelse bliver definitionen af, hvad der skal bygges, langt vigtigere, fordi det bliver nemmere og nemmere at bygge ting. Den gradvise tankegang – blot at tilføje en funktion eller en lille del – kan godt bruges, men med den samme indsats kunne man måske skabe noget, der er langt mere værdifuldt for slutbrugere og kunder. Man kan forestille sig ting, som tidligere ikke var mulige.

Det, jeg er interesseret i, er derfor, hvordan vi skaber plads til, at tværfunktionelt samarbejde kan være mere ambitiøst i forhold til det, man forsøger at opnå, fordi det faktisk er blevet mere ligetil at gennemføre.

Hannah Clark: Okay, du har lige åbnet tre spor. Vi har værktøjer, ændringer i roller og organisatorisk ledelse. Der er tre veje, vi kan gå ned ad. Jeg vælger værktøjerne først, og så vender vi tilbage til de andre.

Lad os tale lidt om AI-værktøjer og produktudvikling. Du antydede, at værktøjerne ændrer sig, og det leder os hen til dømmekraft, fordi vi har mange værktøjer til rådighed. Vi står ved et interessant vendepunkt, hvor vi virkelig skal udvise god dømmekraft med hensyn til, hvilke værktøjer vi vælger at bruge, og hvordan vi bruger dem.

Hvordan hjælper man teams med at udvikle den dømmekraft eller mavefornemmelse, der fortæller dem, hvornår og hvordan de skal bruge AI-værktøjer?

Greg Petroff: Der er også en vigtig parallel til dømmekraft. Når du bruger et AI-værktøj, tror du så på det svar, du får? Eller har du evnen til at arbejde sammen med AI på en måde, hvor I i fællesskab bevæger jer mod det ønskede resultat? Noget af det handler om eksperimentering. Området udvikler sig meget hurtigt, men der er nogle umiddelbare områder, der giver god mening. Jeg tænker især på produktopdagelse.

Der findes nu en lang række værktøjer, hvor man kan bygge tilpassede RAG-modeller på baggrund af sine researchindsigter. Organisationer med flere års research kan tage alle transskriptionerne fra deres undersøgelser og bygge modeller, som man kan stille spørgsmål til. Det er næsten som at have en virtuel persona.

Jeg ved godt, at det er kontroversielt, og jeg ville ikke kalde det en virtuel persona. Jeg ville kalde det at gøre den viden, man allerede har, mere tilgængelig og nemmere for folk at navigere i. Især når man introducerer nye teammedlemmer, kan det hjælpe dem med at opbygge domæneviden, fordi de får adgang til en informationssamling, der er virkelig nyttig.

Det er ikke nemt at gøre, men når det først er gjort – og jeg har eksperimenteret med det sammen med nogle venner – er det interessant, at modellen kommer frem til indsigter og videnselementer, som måske er almindeligt forståede, men ikke nødvendigvis beskrevet særlig tydeligt.

På designsiden sker der også en masse inden for værktøjer. Der kommer mange ting i Figma-området. Figma er i sig selv et nyt værktøj; det fandtes reelt ikke for fem år siden, og det har ændret vores arbejdsform.

Jeg tror, teams arbejder direkte i høj detaljeringsgrad, og jeg er ikke helt sikker på, at det er den bedste idé. Lav detaljeringsgrad kan nogle gange gøre det muligt at se ting, man ikke ser, når man kigger på noget, der føles som et færdigt produkt. Men det går meget hurtigere, og teams kan gentage og ændre ting meget hurtigt.

Når designteamet kan skabe hurtigere, end man kan tænke, er det ofte nyttigt for produktteams at tænke sig frem gennem skabelse i stedet for at forsøge at skabe ud fra en færdig tanke. Samtalerne med de fejl, man begår i det artefakt, man skaber, kan give indsigt i resultatet og kundeproblemet på måder, som blot at tale om det nogle gange ikke kan.

Billeder siger som bekendt mere end tusind ord. Vi oplever, at designteams, der arbejder sammen med produktteams meget tidligt og bare itererer – uden at forsøge at skabe det endelige produkt med det samme – i praksis kan erstatte et produktkravsdokument med en prototype. De kan afprøve prototypen og faktisk have noget, som de ved skaber værdi, på en måde der tidligere var dyr og tidskrævende.

På ingeniørsiden eksperimenterer folk med ting som Copilot og værktøjer, der gør det muligt at arbejde hurtigere. Vi er stadig tidligt i forløbet, fordi mange ingeniører er usikre på nytten. Men hvis store dele af kodebaser kan skrives sammen med AI, frigiver det ingeniørteams til at arbejde med sværere problemer.

Alle disse muligheder findes allerede. Jeg tror, vi kollektivt skal udvikle en tankegang, hvor vi spørger: Hvordan forstyrrer vi vores eget arbejde? De fleste forsøger at placere disse værktøjer i vores produkter, men vi ville bedre forstå de resultater, de kan skabe, hvis vi også brugte dem i vores daglige produktudviklingsprocesser.

Hannah Clark: Jeg er helt enig. Lige nu er vi ved at opbygge evnen til at bruge AI-værktøjer som en forlængelse af vores ekspertise snarere end som en erstatning for den institutionelle viden, der stadig er afgørende. Vi har tidligere talt om, at vi skal kunne føre tilsyn med AI-værktøjer, som om de udfører opgaver, der ligger inden for vores ansvarsområde, og som vi stadig står til ansvar for.

Det passer godt ind i vores samtale om værdien af institutionel viden, især i researchteams, hvor brugen af AI kan være kontroversiel. Hvordan ser du forholdet mellem menneskelig ekspertise og AI-baseret videnshåndtering udvikle sig?

Greg Petroff: De fleste researchteams har en stor mængde indhold. For mange år siden var det meget svært at dele det. Man gennemførte et researchprojekt, præsenterede resultaterne, og derefter fik ingen nogensinde glæde af indholdet igen, fordi det endte i et arkiv.

Research er også tidsafhængig. Den kan være gyldig i en periode, hvorefter adfærdsmønstre og kundebase ændrer sig, eller nye teknologier kommer til. I store organisationer er der dog som regel meget indhold til rådighed, mens kun få mennesker faktisk tilgår det.

Researchteamet vil gerne have, at flere bruger det, fordi de mener, at det vil føre til bedre indsigter, som igen fører til bedre resultater. En interessant mulighed er derfor at opbygge tilpassede vidensgrafer over sin research og give alle i organisationen mulighed for at stille spørgsmål til dem.

Det erstatter ikke research. Det gør det blot muligt at se de mønstre i indsigterne, som man samlet set råder over, og dele denne viden med en bredere del af organisationen. Viden ejes ikke længere kun af researcheren. Researcheren har udført arbejdet, og AI demokratiserer adgangen til den viden.

Det hjælper alle med at forstå, hvem vi betjener, og hvorfor. Researchteamets opgave er fortsat at udføre research. Jeg tror stærkt på kvalitativ research og også på kvantitative metoder, hvor man måler og instrumenterer. Det skal man ikke overlade til AI.

Evnen til at sammenfatte denne viden og dele den bredere bliver meget interessant. Jeg har altid interesseret mig for at demokratisere research. Når adgang til noget værdifuldt i en organisation bliver mere åben og tilgængelig, stiger efterspørgslen på ekspertise faktisk.

Hvis flere ser indsigter, ønsker de flere indsigter. De erkender også i højere grad, at de har brug for professionelle researchere, som kan udføre arbejdet metodisk korrekt. Derfor interesserer jeg mig for, hvordan vi sikrer, at alle er dybt forankret i viden om dem, de betjener, og bruger den information til at skabe bedre produkter.

Hannah Clark: Vi har også berørt dette emne, for det er virkelig et spændende område for AI-innovation. Vi havde tidligere en populær episode om produktopdagelse understøttet af generativ AI med Craig Watson, grundlæggeren af Arro. Den handlede om, hvordan disse værktøjer kan bruges til at gøre data interaktive i stedet for blot at erstatte udviklingen af personaer.

Vi har også lavet et par episoder om generativt AI-understøttede produktanalyseværktøjer, som er meget interessante. Vi talte med Mo Hallaba, CEO for Datawisp, og med Mario Ciabarra fra Quantum Metric.

De beskrev det som en demokratisering af data og en måde at gøre data mere tilgængelige og interaktive for mennesker, der ikke har dataforskerkompetencer. Når data bliver mere tilgængelige, kan vi bedre forstå, hvordan indsigterne gavner os, uanset hvilken rolle vi har i organisationen.

Det åbner døren til spørgsmålet om, hvordan en datainformeret kultur reelt kan se ud, hvis vi bruger værktøjerne effektivt. Det er et meget spændende øjeblik inden for produktudvikling.

Greg Petroff: Vi får se, hvad der sker. Domæneekspertise er tæt knyttet til bestemte personer og er ikke universel i organisationer. Den er også hierarkisk. I nogle organisationer har de personer, der har mest domæneekspertise, størst indflydelse.

Hvad sker der i en organisation, hvor alle har adgang til en dybere forståelse af, hvem man betjener, og hvorfor? Det bliver interessant at se, hvordan det udvikler sig, og om det hjælper eller bryder nogle af de konventioner, vi har omkring vores organisatoriske strukturer.

Jeg får nogle gange problemer, når jeg siger dette, men jeg mener, at researchens rolle er at reducere risikoen ved produktbeslutninger. Vi forsøger at forstå og udvise empati med slutbrugerne og forstå de problemer, vi forsøger at løse, samt hvilke resultater der er vigtige for dem.

Produktledelsen antager, hvilke funktioner der vil gavne slutbrugerne og skabe et godt produkt, som folk vil betale for. Mange af disse antagelser er løst funderede, men dyre at implementere. De er ikke altid valideret, så man kan være sikker på, at folk faktisk vil værdsætte dem.

Researchere kan derfor bevæge sig op ad værdikæden ved både at give den generelle forståelse af, hvem man betjener, og finde de dele af produktudviklingen, som bygger på mange antagelser, der endnu ikke er grundigt valideret. De kan bruge deres styrke til at skabe mere sikkerhed, så ledelsen træffer beslutninger på et bedre grundlag.

Hannah Clark: Jeg er faktisk overrasket over, at du får problemer for at sige det, men jeg skal nok lade være med at sladre. Vi er på researchernes side. De skaber enorm værdi. Hvis vi skal investere mange penge i at producere et produkt, bør vi være helt sikre på, at det vil give genklang hos målgruppen.

Greg Petroff: En anden interessant ting er, at vi nu kan få det fulde billede. Det kunne vi ikke tidligere. Vi har værktøjer som Amplitude, der kan give os gode adfærdsdata, hvis de er korrekt instrumenteret. Vi har produktets succesmålinger og indsigt i funktionsbrug.

I SaaS-virksomheder har vi fornyelsesrater og kan lave kohorteanalyser af, hvilke kunder der fornyer med mindst mulig indsats fra salgsorganisationen. Historisk har disse oplysninger været ejet af kundesucces, produktteams, strategi eller research.

Research kan nu se det hele i et 360-graders perspektiv og vurdere sundheden i den oplevelse, man skaber, den forretning, man driver, og kundernes adfærd. Det var næsten umuligt tidligere, selv om det stadig ikke er nemt.

AI kan hjælpe med at sammenflette forskellige datasæt om kundesucces og brugersucces, så man får et bedre billede af produktets sundhed og af, hvad der skal ske bagefter.

Hannah Clark: En af de største fordele ved de samtalebaserede modeller er, at vi kan træne dem med alle disse tidligere silo-opdelte resultater og samle dem i noget mere anvendeligt. Vi kan stille mere præcise spørgsmål, selv om der naturligvis stadig vil være mange problemer, der skal løses.

Greg Petroff: Når man har fået svaret, er det endnu en grund til at have et researchteam: Man skal udvise dømmekraft og kontrollere svaret, fordi data måske ikke er gode nok, og den indsigt, man får, måske ikke er virkelig.

Hannah Clark: Jeg spekulerer på, hvordan datakvalitet bliver en større del af samtalen, når vi begynder at stole mere på modellerne. Er de data, vi fodrer dem med, af høj kvalitet?

Greg Petroff: Jeg kan ikke forestille mig det øjeblik, hvor man siger: »Vores AI mener, at du opfører dig sådan her. Er det rigtigt?« Nej, jeg laver bare sjov.

Hannah Clark: Du har berørt nogle organisatoriske temaer om tilpasning. Jeg vil gerne gå lidt dybere ned i dem. Vi taler om usikkerheden ved, at roller udvikler sig, og at menneskers roller ændrer sig og flyder sammen.

Der er også den centrale ekspertise, man bringer med sig som individuel bidragyder eller leder. Hvad er den kernekompetence, du bidrager med, og hvordan forsvarer du den, når andre har overlap med det, du gør? AI-værktøjer bidrager også med noget af dette. Hvordan hjælper vi teams med at håndtere usikkerheden omkring rolleudvikling, samtidig med at de fastholder deres kerneekspertise og værdi?

Greg Petroff: Jeg sætter næsten spørgsmålstegn ved den sidste del – at beskytte sit territorium.

Jeg ved ikke, om det var sådan, du mente det, men jeg har nok ændret min karriere 11 gange gennem de seneste 25 år, efterhånden som tingene har udviklet sig. Jeg begyndte som arkitekt, arbejdede med grafik, broadcastmedier og derefter dotcom. Jeg var informationsarkitekt og interaktionsdesigner.

Så blev jeg produktleder og researcher, derefter interaktionsdesigner igen og senere UX-leder. En af de interessante ting ved dette øjeblik er, at rollerne faktisk har været stabile i omkring ti år. Mange mennesker er vokset op i den periode og har en fast definition af deres værdi, identitet og arbejde.

De har ikke oplevet, at tæppet blev trukket væk under dem på grund af en ny arbejdsform eller en ny teknologi. Nogle af os har været med længe nok til, at det er sket så mange gange, at vi blot siger: »Okay, reglerne har ændret sig. Nu skal vi være mere tilpasningsdygtige.«

Ekspertise er meget vigtig. Man skal vide, hvad man er god til, og man skal læne sig ind i sine styrker og værdsætte dem. Men man må ikke blive fanget i sin rolledefinition. Vi bevæger os ind i en tid, hvor det handler mere om resultatet og problemdefinitionen. Der er mange forskellige veje til at nå frem til løsningen.

Hvis vi holder fast i vores rolle eller position som en ortodoksi, risikerer vi at kæmpe mod strømmen. Vær nysgerrig, hav en tankegang, der hele tiden udvikler sig, og lær konstant. Samtidig skal du ikke bevæge dig væk fra det, du elsker, og det, du er god til, for de bedste teams består af mennesker, der er fremragende til noget.

Da jeg var hos SAP for næsten 15 år siden, var jeg en del af et team. Vi var ikke et designteam, et produktteam eller et ingeniørteam. Vi var et innovationsteam. Det bestod af antropologer, ingeniører, produktledere og designere. Vi fik et projekt, samlede et team og var altid en blandet gruppe mennesker. Derefter så vi på problemet og fandt ud af, hvordan vi skulle arbejde med det sammen.

Jeg forventer, at denne adfærd bliver mere udbredt i fremtiden. I store organisationer skal man organisere sig på en bestemt måde, fordi det hjælper produktudviklingsprocessen. I mindre organisationer kommer vi til at se miljøer, hvor vi er mere smidige med hensyn til de værktøjer og mennesker, vi har.

Hvis vi forbliver ortodokse omkring vores arbejdsform, vil det faktisk stå i vejen for at udføre arbejdet.

Hannah Clark: Jeg er glad for, at du nævnte et opgør med ortodoksien. Jeg vil gerne tale om ledelsesstile. Du har observeret et generationsskifte i produktledelsesstile.

Vi bevæger os væk fra den meget kommanderende, topstyrede tilgang til noget langt mere samarbejdsorienteret. Vil du dele et konkret eksempel på, hvordan sådan et skifte har påvirket resultaterne af produktudviklingen?

Greg Petroff: Jeg ved ikke, hvilken form for produktudvikling der bliver den dominerende i fremtiden, men der er bestemt to modeller. Den ene er den meget stærke produktleder, som ikke er fuldt transparent over for organisationen, men træffer beslutninger undervejs for at føre projektet fremad.

Det er et meget kommanderende miljø, og mange organisationer fungerer sådan. Historisk har der været utroligt succesfulde mennesker inden for produktledelse, som arbejdede på den måde. Mange produktledere tidligt i karrieren ser på dem og siger: »Sådan vil jeg være«, og forsøger at gøre det samme.

Udfordringen, især i store organisationer, er, at hvis ressourcerne er begrænsede, og incitamenterne belønner produktleverancer, vil produktledere konkurrere om ressourcerne. Hvis de leverer mere end forventet, får de den næste forfremmelse. Hvis ingen øverst i organisationen siger, hvad man ikke vil gøre, bliver folk tilskyndet til at forsøge at få mere fra hånden inden for den tid, de har.

De overser, at de belaster systemet, fordi der kun findes en begrænset mængde ressourcer. De bruger dem faktisk mindre effektivt, fordi de putter for meget ind i systemet. Resultatet bliver kaos, hvorefter man vender tilbage til kommando og kontrol for at forsøge at få tingene på plads.

Jeg har også set den anden side, hvor en projektleder siger: »Jeg går ind i dette projekt, og jeg ved ikke, hvad vi skal gøre. Jeg behøver ikke være den person, der har alle svarene. Jeg vil samle et team, og sammen lærer vi så hurtigt som muligt. Vi bygger eksperimenter undervejs, så vi kan lære hurtigt, og vi samarbejder og deler informationen.«

Projektledere, der arbejder sådan, får efter min erfaring mere ud af deres teams. De har større klarhed og synlighed i arbejdet, og folk oplever større selvstændighed. De kan finde deres rolle i arbejdet og indsatsen.

Det er måske en indirekte observation, men det føles, som om det især er yngre eller mindre erfarne produktledere, der arbejder sådan. Det skyldes delvist, at de er digitale indfødte. Nogle af de mere senior mennesker er ikke digitale indfødte, hvis man ser på demografien, men de er vokset op med god software og ønsker at skabe plads til, at design-, research-, ingeniør- og produktteams kan løse problemer sammen.

Jeg deltog i Canadian Friends-konferencen i efteråret, og det var fascinerende at høre, hvordan dette fællesskab af produktledere tænkte om samarbejdet med tværfunktionelle kolleger. Det var meget opmuntrende, fordi samtalen var åben. Folk var villige til at være sårbare og sige, at de ikke havde svarene, men at de organiserede deres teams for at finde dem.

Det er anderledes end at føle, at man skal have alle svarene, fordi teamet forventer det. Så lader man som om, indtil man kan, og ændrer retning mange gange undervejs. Jeg tror, der er to spor i produktudviklingsmiljøet, og det bliver interessant at se, om det ene giver bedre resultater end det andet. Jeg har ikke gode konkrete eksempler, men det er mine observationer af adfærd.

Hannah Clark: Jeg er tilbøjelig til at være enig. Jeg har også oplevet, at arbejdskulturen generelt er blevet mindre hierarkisk og mere samarbejdsorienteret. Det synes jeg er en positiv udvikling. Sårbarhed, psykologisk tryghed og følelsesmæssig intelligens er på vej ind i ledelsesverdenen.

Det er opløftende at se, hvordan disse begreber påvirker måden, folk leder teams og samarbejder på tværs af funktioner. Det gør det muligt for mange mennesker at yde deres bedste.

Men nu sætter jeg dig lidt på prøve. Du er leder, erfaren direktør og har ledet mange teams. Hvilke strategier har du fundet effektive til at fremme nysgerrighed og eksperimentering, samtidig med at man opretholder høje kvalitetsstandarder?

Greg Petroff: Klarhed er den største gave, man kan give et team. Man kan ikke være transparent omkring alt i ledelse, og det hjælper faktisk ikke altid folk, fordi der sker mange ting i en virksomheds liv, som er transaktionelle eller svære at forstå og kommunikere.

Hvis alle taler om dem, fokuserer ingen på arbejdet. Men klarhed er meget vigtig. Det samme er at hjælpe folk med at tage ejerskab over klarheden, så den bliver videreført, og folk kan se deres rolle og hvordan den bidrager til helheden.

Det er svært for organisationer at sige nej, men organisationer, der tydeligt melder ud, hvad de ikke vil gøre, er meget effektive. Det stopper den ivrige adfærd, hvor nogen siger: »Vi kunne også gøre dette«, eller »Jeg har et personligt projekt, jeg gerne vil lave.«

Hvis man siger, at man ikke gør det, betyder det ikke, at man aldrig kommer til at gøre det. Det betyder blot, at man ikke gør det nu. Det er en del af klarheden.

Man skal give feedback på en høflig måde, men også holde folk ansvarlige. Det er vigtigt at skabe miljøer, hvor folk føler sig trygge, men man må ikke undgå konstruktiv feedback.

Da jeg var hos Cisco, havde vi et princip, jeg holdt meget af. Det kom fra Duo, en startup, som Cisco havde købt. Princippet var: »Vær venligere end nødvendigt.« Hvis du havde spinat mellem tænderne og var på vej ind til et møde, ville du gerne have, at nogen fortalte dig det. Det handler ikke om dig; det er blot noget, du bør vide.

Det handler om hele tiden at give hinanden feedback og holde hinanden op på en høj standard – og om at gøre det til et spørgsmål om arbejdet, ikke om personen. Så lærer folk at lytte til feedbacken uden at tage den personligt. De tænker: »Okay, det er en mulighed for at blive bedre«, eller »Det er en mulighed for at føre projektet i en anden retning.«

Det er de to ting, jeg forsøger at praktisere: at være så tydelig som muligt og give så meget feedback som muligt. Jeg siger ikke, at jeg er perfekt til det, men jeg prøver oprigtigt.

Hannah Clark: Jeg sætter virkelig pris på dine indsigter, og jeg er enig. Jeg er sikker på, at du bare er beskeden.

Tak, fordi du ville være med i dag, Greg. Det har været en fantastisk samtale om mange emner, der er meget relevante lige nu. Jeg håber, at vi får nogle interessante reaktioner fra dem, der lytter. Og apropos feedback: Hvor kan folk følge dit arbejde eller komme i kontakt med dig online?

Greg Petroff: Jeg er på LinkedIn, så man kan finde mig der. Jeg har også en Substack, der hedder Improbable Futures. Her skriver jeg lidt om idéen om muligheder. Man kan finde mig de to steder.

Hannah Clark: Fantastisk. Mange tak, fordi du ville være med.

Greg Petroff: Selv tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan få flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer ved at abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.